<<
>>

Среда и культура

Внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную куль­туру. В разных организациях формируются специфические внутренние культуры. В то же время культурологические ценности предприятий одной и той же отрас­ли нередко совпадают, так как фирмы работают в одинаковых внешних условиях.
Внутренняя культура должна способствовать достижению целей компании. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания покупателей, значит, организационная культура должна поощрять качество сервиса; если среда «взы­вает» к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориентированы и культурные ценности.

Адаптивность корпоративной культуры

Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в табл. 3.2, в адаптивных и не­адаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы пове­дения. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребно­сти покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руковод­ствуется прежде всего собственными интересами, а корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха, или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном на­правлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде.

Типология корпоративных культур

В процессе идентификации важных для организации культурных ценностей ме­неджеры должны учесть внешнюю среду, а также стратегию и цели компании.

В соответствии с результатами исследований существуют четыре категории, или типа, культур с «правильным» сочетанием ценностей, стратегии и внешней среды (рис. 3.5). Они различаются по двум показателям: (1) соответствию задаваемым
Таблица 3.2

Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

Адаптивные корпоративные культуры Неадаптивные корпоративные культуры
Видимое поведение Менеджеры ориентированы на потребителей и в случае необхо­димости выступают инициатора­ми перемен, даже если они Менеджеры проявляют неуверен­ность в принимаемых решениях, ориентированы на политические методы и бюрократию. Измене­
связаны с некоторым риском ния стратегии компании происхо­дят медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями
Выраженные ценности Менеджеры ориентированы на потребителей, акционеров и работников компании, высоко ценят людей и процессы, способствующие благотворным переменам (например лидерство на разных уровнях служебной иерархии) Менеджеры руководствуются прежде всего собственными интересами и потребностями приближенных к ним лиц, рабо­чих групп, ориентированы на связанные с ними отдельные продукты (или технологии). Упорядоченный менеджмент и отсутствие риска оцениваются гораздо выше, чем лидерство и инициативность

Источник: John P. Kotter and James L. Heskett, «Corporate Culture and Performance», (New York: The Free Press, 1992), 51.

внешней средой степени гибкости или уровню стабильности и (2) внутренним или внешним стратегическим фокусом компании. Соответственно мы получаем четыре типа корпоративных культур: адаптивную, ориентированную на резуль­тат, клановую и бюрократическую.

Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаруже­нию, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенче­ские отклики компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчи­вость на пожелания потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, сти­мулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск. В качестве примера адаптивной культуры можно привести компанию ЗМ, создателя бумаги для записей «Post-it», панелей для рисования «Scotch-Brite» и сотен других инновационных товаров. Все сотрудники ЗМ посещают занятия по экспериментированию и имеют право использовать до 15% рабочего времени на работу над собственными проек­тами. Данный тип корпоративной культуры встречается в большинстве э-коммер- ческих компаний, а также в фирмах, оперирующих в таких отраслях, как электро­ника, косметика и мода. Внешняя среда здесь меняется очень быстро, и компании обязаны ей соответствовать.

Требования внешней среды

Рис. 3.5. Четыре типа корпоративных культур

Источники: Daniel R. Denison and Aneil К. Mishra, «Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness», Organization Science 6, no 2. (March-April 1995); 204-223; RobertHooijberg and Frank Petrock, «On Cultural Change: Using the Competitive Values Framework to Help Leaders Execute a Transformational Strategy», Human Resource Management 32, no. 1 (1993): 29-50; andR.E. Quinn, «Beyond Rational Management: Masteringthe Paradoxes and Competing Demands of High Performance» (San-Francisco: Jossey-Bass, 1998).

Культура, ориентированная на результат, подходит для организаций, деятель­ность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений.

Ориентация на результат пред­полагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готов­ность работать много и долго. «Клеем», на котором держится такая организация, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей. Ориентированная на результат культура способствует процветанию Seibel Systems, компании — разработчика сложных программных систем. В такой куль­туре «приживаются» настойчивые, способные к конкуренции, стремящиеся к победе работники. Те, кто достигают поставленных целей, остаются в компании и полу­чают щедрое вознаграждение, остальные увольняются. Результаты большинства сотрудников Seibel периодически оцениваются, и каждые шесть месяцев худшие 5% покидают фирму. В ней остаются самые приспособленные к такой конкурент­ной культуре, и они-то и обеспечивают стремительный рост доходов Seibel.

Клановая культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделя­ется вовлечению работников в процесс ускоренного соответствия переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры — удовлетворение потребно­стей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и по­купателей и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе. Одной из компаний с клановой культурой является SAS Institute из г. Кэри, штат Северная Каролина.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. -— СПб.: Питер, — 864 с.. 2006

Еще по теме Среда и культура:

  1. 1.4. Предпринимательская среда
  2. Фундаментальные характеристики культуры.
  3. Корпоративная культура: определение и структура
  4. Глава 22. Правосознаниеи правовая культура. Проблема индивидуального правосознания
  5. 4.3. Формы и виды культуры
  6. 7.4. МУЛЬТИМЕДИАТЕХНОЛОГИИ И КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА В СРЕДЕ ИНТЕРНЕТ 7.4.1. Мультимедиатехнологии и концепция маркетинга в среде Интернет
  7. Вопрос 17 МАРКЕТИНГОВАЯ СРЕДА
  8. 3.3. Концепция культуры
  9. Функционирование культуры
  10. 2. Классификация деловой культуры и представительные научные школы
  11. 2.5. СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА
  12. 15.13. Культура менеджмента
  13. Среда и культура
  14. 6.4. Внутренняя культура фирмы и ее изменение в холе инноваций