<<
>>

Решение о рыночной позиции

Существует еще одно важное решение, которое лежит в основе маркетинговых задач, — это решение о позиции на рынке. Один из общепринятых подходов базируется на лозунге: "Мы хотим стать лидером".
Другой подход утверждает: "Не важно, какой долей рынка мы владеем, если объемы продаж возрастают". Оба они звучат вполне убедительно, тем не менее оба ошибочны.

Понятно, что все лидерами быть не могут. Компания должна решить, на каком именно сегменте рынка, с каким продуктом, с какими услугами и какими ценностями она должна стать лидером. И компании нет никакой пользы от того, что объемы ее продаж возрастают, если она при этом теряет долю рынка, т.е. если рынок расширяется и растет быстрее, чем продажи компании.

Компания с небольшой долей рынка в конечном счете становится маргинальной, а значит, слишком уязвимой. При малейшем экономическом спаде потребители, как правило, обращаются к поставщикам, которые владеют существенной долей рынка, а дистрибьюторы и розничные торговцы попытаются сократить товарно-материальные запасы за счет устранения маргинальных поставщиков. Объемы продаж маргинального поставщика могут стать слишком малыми для предоставления необходимой услуги. Это является одной из основных причин, почему маргинальные производители бытовой техники, независимо от того, насколько хорош их продукт или известен их бренд, как правило, долго не живут.

Позиция на рынке, независимо от кривой объема продаж, является ключевой. Точка, в которой поставщик становится маргинальным, в разных отраслях варьируется. Общей же характеристикой является то, что принадлежность к этой категории ставит под угрозу само существование компании. Это утверждение справедливо и для универмагов розничной торговли, и для авиакомпаний, и для банков, и для страховых компаний и т.д. (более подробно об этом речь пойдет в главе 55).

Существует также максимальная позиция на рынке, выше которой подниматься нецелесообразно, даже если бы не существовало антимонопольных законов.

Доминирование на рынке часто склоняет лидера к состоянию полудремы. Монополисты почивают на лаврах собственного успеха. Господство на рынке порождает огромнейшее внутреннее противостояние новаторству, а значит, чрезвычайно усложняет задачу адаптации организации к переменам. К тому же это, как правило, означает, что компания хра - нит все яйца, что называется, в одной корзинке, другими словами, становится слишком уязвимой к экономическим колебаниям.

Помимо этого, на рынке существует вполне обоснованное противостояние зависимости от одного доминирующего поставщика. Ни агент по закупкам производственной компании, ни специалист по материальному снабжению армии, ни домохозяйка — никто не хочет оказаться во власти поставщика-монополиста.

И наконец, поставщик, доминирующий на быстро растущем, особенно новом рынке работает намного лучше, если на нем присутствует еще два-три сильных конкурента. На первый взгляд это звучит как парадокс, поэтому многие бизнесмены отказываются признать этот факт. Однако факт остается фактом — новый рынок, особенно рынок, на котором работают крупные компании, имеет тенденцию расширяться намного быстрее, если на нем присутствуют несколько поставщиков, а не один. Возможно, самолюбие поставщика, обладающего 80 процентами рынка, будет очень польщено, однако, если в результате господства одного поставщика этот рынок растет медленнее, чем мог бы, то доходы и прибыли этого поставщика будут значительно ниже, чем если бы на нем был еще один-два сильных поставщика. Восемьдесят процентов от ста — это значительно меньше, чем пятьдесят процентов от двухсот пятидесяти, а новый рынок с одним поставщиком скорее всего остановится на ста процентах. Он всегда будет ограничен воображением одного поставщика, который отлично знает, для чего его продукт не используется или не должен использоваться. Если же на рынке присутствуют несколько поставщиков, то они, вернее всего, будут открывать и развивать новые рынки, а также предлагать варианты использования продукта, о которых поставщик-одиночка не может даже и мечтать.

И такой рынок очень быстро может вырасти до двухсот пятидесяти процентов.

Все это очень хорошо поняла компания Du Pont. В области новаторства эта компания сохраняет свои позиции единственного поставщика до тех пор, пока новый продукт не окупает начальных капиталовложений. Затем компания лицензирует свою инновацию и умышленно привлекает на рынок конкурентов. В результате большое количество агрессивных фирм начинают развивать новые рынки и находить новые способы использования продукта. Производство нейлона однозначно росло бы намного меньшими темпами, если бы компания Du Pont намеренно не спонсировала конкуренцию. Рынки сбыта этого продукта до сих пор растут, но без конкуренции его производство, вполне вероятно, прекратилось бы еще в начале 1950-х годов, когда появились новые синтетические волокна, разработанные компаниями Monsanto и Union Carbide (США), а также Imperial Chemicals (Великобритания) и AKU (Нидерланды).

Таким образом, рыночная позиция, к которой следует стремиться, — не достижение максимума, а достижение оптимума. А это требует детального анализа клиентов, товаров или услуг, сегментов рынка, каналов сбыта. Это требует четкой рыночной стратегии и принятия рискованных решений.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме", — 992 с.. 2008

Еще по теме Решение о рыночной позиции:

  1. Рыночный экономический порядок
  2. Примеры решения задач
  3. РАЗДЕЛ 5. ПРАКТИКУМ ПО РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ (ПРАКТИЧЕСКИХ СИТУА­ЦИЙ) ПО ТЕМАМ ЛЕКЦИЙ
  4. Воздействие налогов на принятие предпринимательских решений
  5. Приемы решения задач
  6. 24.5. Проблемы формирования рыночных отношений в современной России
  7. 9.1. Инвестиционные решения компании и критерии их принятия
  8. 16.2.ПОРЯДОК ВКЛЮЧЕНИЯ ЦЕННЫХ БУМАГ В РЫНОЧНЫЙ ПРОЦЕСС
  9. 2.1. Финансы маркетинга. Основы принятия ценовых решений
  10. 8.3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРОНИКНОВЕНИЯ НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ 8.3.1. Цели и основные этапы маркетинговых решений в международном маркетинге
  11. Оценка своей рыночной позиции и возможностей
  12. Конкурентное преимущество, основанное на рыночной силе
  13. Конкурентное преимущество, основанное на рыночной силе
  14. 3.1. Процесс управления и принятия решений в организации
  15. 11.4. Разрешение конфликтов
  16. Решение о рыночной позиции
  17. 4.3.РАНЖИРОВАНИЕ ПО РЫНОЧНОМУ ПОТЕНЦИАЛУ