<<
>>

"Бить их там, где они не ждут" (креативное подражание и "предпринимательское дзюдо")

Словами еще одного генерала-победителя армии конфедератов времен Гражданской войны можно подытожить смысл еще двух совершенно непо­хожих предпринимательских стратегий: "Бейте их там, где они не ждут".
Эти стратегии можно назвать креативным подражанием и "предпринима­тельским дзюдо" соответственно.

Креативное подражание

Креативное подражание - несомненно, противоречивое понятие. Все креативное, конечно же, должно быть оригинальным. А вот подражание никак не может похвастать своей оригинальностью. Тем не менее это по­нятие правдиво. Оно описывает стратегию, которая по своей сути является подражанием. Предприниматель делает то, что кто-то когда-то уже делал. Но это креативный поступок, потому что предприниматель, пользующий­ся стратегией креативного подражания, понимает, в чем его инновация превосходит то, что было придумано ее первыми изобретателями.

Самым успешным и блестящим пользователем такой стратегии остает­ся компания IBM.

В начале 1930-х годов IBM создала высокоскоростную вычислительную машину, с помощью которой предполагалось проводить вычисления для астрономов из Колумбийского университета в Ныо-Йорке. Несколько лет спустя была создана машина, которая уже напоминала компьютер - опять же для астрономических вычислений, — на этот раз в Гарварде. А к концу Второй мировой войны компания IBM выпустила настоящий компью­тер — кстати, первый, обладавший признаками истинного компьютера, т.е. памятью и способностью программировать. И тем не менее тот факт, что в книгах по истории редко встречается упоминание о компании IBM как об изобретателе компьютера, имеет убедительное объяснение. Ведь как только в 1945 году была закончена усовершенствованная модель компью­тера (это первый компьютер, представленный широкой публике в выста­вочном зале компании в центре Нью-Йорка, куда пришло огромное число посетителей), компания IBM отказалась от собственной разработки и пе­реключилась на усовершенствование ее конкурента, электронного цифро­вого интегратора и калькулятора ENIAC, который был придуман в универ­ситете Пенсильвании. ENIAC намного лучше подходил для применения в бизнесе, например для начисления заработной платы, но его создатели этого не видели. IBM сконструировала ENIAC таким образом, чтобы этот прибор было просто производить и обслуживать и чтобы он мог выполнять привычные сложные математические расчеты. Когда в 1953 году появилась модель ENIAC, выпущенная компанией IBM, она сразу же стала стандар­том для коммерческих, многофункциональных ЭВМ. Это и есть стратегия креативного подражания.

Согласно ей следует подождать, пока кто-то другой создаст что-то новое, но только в приблизительной форме. После этого нужно приступать к рабо­те. За короткое время создается именно то новое, каким оно должно быть, чтобы удовлетворять запросы потребителя, выполнять работу, которая нужна потребителю и за которую он платит. Получается, что креативное подражание устанавливает стандарты и завоевывает рынок.

Когда были изобретены полупроводники, все производители часов зна­ли, что с их помощью можно сделать часовой механизм точнее, намного надежнее и значительно дешевле, чем традиционные модели. Швейцарцы вскоре представили миру кварцевые цифровые часы.

Но они уже столько вложили в производство привычных часов, что решили постепенно вне­дрять кварцевые механизмы в течение долгого периода времени, когда та­кие новые модели оставались бы очень дорогой роскошью.

Между тем японская компания Hattori уже давно выпускала традици­онные часы для местного рынка. Она заметила открывшуюся возможность и приступила к креативному подражанию, т.е. разработала кварцевый часовой механизм в виде привычных часов со стрелками. К тому моменту, когда швей­царцы опомнились, было уже слишком поздно. Часы Seiko стали лидером про­даж по всему миру, едва не вытеснив с рынка швейцарскую продукцию.

Подобно методу "быстрее самых быстрых", креативное подражание — это стратегия, нацеленная на лидерство, если не на доминирование, на рынке или в отрасли. Однако она намного менее рискованна. Когда креативный подражатель начинает действовать, рынок уже существует, а новинка уже получила признание. Как правило, она пользуется даже большим спросом, чем первоначальный изобретатель может удовлетворить. Уже намечены или хотя бы намечаются варианты сегментации рынка. К этому моменту исследования рынка также позволяют выяснить, что покупает потреби­тель, как он это делает, что представляет для него ценность, и т.д.

Конечно, первоначальный изобретатель может все сделать правильно с первого раза, т.е. не оставить креативному подражателю никакого шанса. Существует риск того, что новатор сам не допустит ошибки, как это было с витаминами в случае с компанией Hoffmann-LeRoche или с нейлоном в DuPont. Но количество предпринимателей, занимающихся креативным подражанием, и степень их успешности говорят о том, что шанс для первого изобретателя все сразу сделать правильно не так уж и велик.

Креативный подражатель извлекает пользу из успеха других. Креативное подражание — не "инновация" в том смысле, в каком большинство из нас понимают это слово. Креативный подражатель не изобретает продукт или услугу, он совершенствует и позиционирует их. В той форме, в которой продукция изначально была представлена, ей чего-то не хватает: возмож­но, дополнительной характеристики, сегментации продукта или услуги, чтобы слегка отличающиеся друг от друга версии подходили для разных рынков, или же правильного позиционирования продукции на рынке.

Креативный подражатель рассматривает продукцию или услугу с точки зрения потребителя.

Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод: креативное подра­жание начинается не с продукции, а с рынка, не с производителей, а с потре­бителей. Оно одновременно и нацелено на рынок, и отталкивается от него.

Креативные подражатели не смогут добиться успеха, переманивая кли­ентов первооткрывателей, которые изначально представили на рынок про­дукцию или услугу. Они обслуживают рынки, созданные первооткрывате­лями, но полноценно ими не охваченные. Креативное подражание удовлет­воряет спрос, который уже существует, а не создает новый.

Данная стратегия сопряжена с особыми рисками, причем значительными. Креативные подражатели могут легко поддаться соблазну рассредоточить усилия, чтобы охватить как можно больше возможностей. Еще одна опас­ность — неправильно определить тенденцию и создавать креативное подра­жание того, что в конечном итоге не сможет стать победителем на рынке.

Компания IBM, ведущий креативный подражатель в мире, на себе ис­пытала все эти опасности. Она успешно подражала всем серьезным разра­боткам в сфере автоматизации делопроизводства и в результате заполучи­ла ведущий продукт в каждой отдельно взятой области. Но поскольку эти продукты с самого начала были подражанием, то они существовали в та­ком количестве разнообразных видов и были так мало совместимы друг с другом, что оказалось практически невозможно создать единую, интегри­рованную систему оргтехники из отдельных блоков, предлагаемых компа­нией IBM. Подобный риск, т.е. опасность оказаться чересчур умным, явля­ется неотъемлемой частью стратегии креативного подражания.

Скорее всего, креативное подражание будет наиболее эффективным в сфере высоких технологий, и для этого есть одна-единственная причи­на: новаторы в области хай-тек реже всего фокусируются па рынке и пред­почитают в центр ставить технологию и продукцию. Поэтому они склонны делать неправильные выводы из собственного успеха и не умеют извлекать пользу из ими же созданного спроса.

"Предпринимательское дзюдо"

Мастер японской борьбы дзюдо отыскивает у противника сильные сто­роны, которыми тот гордится. Он вполне справедливо полагает, что в каж­дом бою противник строит на этом преимуществе стратегию. Затем мастер дзюдо определяет, в каком месте такое доверие к своим сильным сторонам делает противника уязвимым и беззащитным. Он превращает сильные стороны противника в его фатальные слабости, благодаря которым и по­беждает его. В этом и состоит принцип "предпринимательского дзюдо".

В 1947 году специалисты из Bell Laboratories изобрели транзистор. Сразу же стало понятно, что транзистор заменит электронную лампу, особенно в потребительской электронике, например в радиоприемниках и новейшем изобретении на тот момент — телевизоре. Всем это было известно, но никто не предпринимал никаких шагов по этому поводу. Ведущие производите­ли (в то время все они находились в Америке) начали изучать транзистор и строить планы по его применению приблизительно в 1970 году. До тех пор, как они заявляли, транзистор будет не готов.

Компания Sony была практически не известна за пределами Японии и на тот момент даже не занималась потребительской электроникой. Но президент компании, Акио Морита, прочел о транзисторах в газете и от­правился в Соединенные Штаты Америки. Он купил у Bell Labs лицензию на новый транзистор за смехотворную сумму — 25 тыс. долл. Через два года компания Sony выпустила первый портативный радиоприемник на транзи­сторах, который весил в пять раз меньше имеющихся на рынке приемников с электронной лампой, а стоил в три раза дешевле. Еще три года спустя Sony получила весь радиорынок в США, а через пять лет японцы владели этим рынком по всему миру.

Конечно, это классический пример отказа от неожиданного успеха. Ирония заключается в том, что американцы отказались от транзистора, по­тому что он был "изобретен не здесь", т.е. не электрическими или электрон­ными компаниями RCA или GE. Кроме того, это типичный пример гор­дыни, которая охватывает человека, упорно шедшего к цели. Американцы очень гордились своими чудесными радио тех лет, этими великолепными супергетеродинными приемниками, казавшимися настоящими шедеврами мастерства. По сравнению с ними, казалось им, кремниевые чипы были чем- то второсортным, и заниматься ими было просто ниже их достоинства.

Но успех компании Sony — не настоящая история. Как можно объяснить, что японцы повторяли ту же стратегию снова и снова, причем всегда успеш­но, и это каждый раз было неожиданностью для американцев? Иными сло­вами, японцы снова и снова добивались успеха в применении "предприни­мательского дзюдо".

Но к тому же методу прибегли компании MCI и Sprint, когда восполь­зовались принципом ценообразования компании Bell Telephone System (AT&T) и отняли у нее значительную часть междугородных телефонных линий. Так же поступила компания ROLM, когда использовала методы Bell System против их же изобретателей и отняла у них большую долю рынка учрежденческих АТС. Теми же методами воспользовался и Citibank, когда основал потребительский банк в Германии, Familienbank (Семейный банк), и тот за каких-то пять лет стал лидером на немецком рынке потребитель­ских финансов.

В немецких банках знали, что рядовые потребители расширили свою покупательскую способность и стали желательными клиентами. Они ак­тивно предлагали им воспользоваться банковскими услугами, но на самом деле эти клиенты были им не нужны. Банки полагали, что работа с частны­ми потребителями — это ниже достоинства серьезного учреждения, кото­рое сотрудничает с бизнес-предприятиями и богатыми инвесторами. Если частным клиентам нужен банковский счет, они могут открыть его в любом почтово-сберегательном банке.

Все эти новички — японцы, MCI, ROLM, Citibank - применяли "пред­принимательское дзюдо". Из всех предпринимательских стратегий, осо­бенно тех, что направлены на достижение лидерской позиции и домини­рования в отрасли или на рынке, "предпринимательское дзюдо" наверняка является наименее рискованным и имеет наибольшие шансы на успех.

Каждый полицейский знает, что преступник-рецидивист всегда совер­шает преступления одним и тем же способом, будь то взлом сейфа или про­никновение в здание, которое он хочет ограбить. У него вырабатывается свой "почерк", индивидуальный и неповторимый, как отпечатки пальцев. Кроме того, он не будет менять этот почерк, несмотря на то, что снова и сно­ва из-за него попадается в руки полиции.

Однако не только преступники не меняют свои привычек. Все мы та­кие. То же можно сказать о компаниях и отраслях. Привычка остается не­изменной, хотя много раз приводит к потере лидерства и утрате рынка. Американские производители не могли отказаться от своих привычек, из- за которых японцам удавалось неоднократно завоевывать рынок в США.

Если преступника ловят, он едва ли признает тот факт, что в этом вино­вны его привычки. Напротив, он будет находить все новые и новые отговор­ки и упорствовать в своей привычке, из-за которой все и случилось. Точно так же бизнес-компании, которые потерпели неудачу из-за своих привычек, не смогут признать это и будут приводить самые разные доводы. Например, американские производители электроники объясняли успех японских ком­паний тем, что в Японии низкие затраты на рабочую силу. И все же некото­рые американцы смогли взглянуть в лицо реальности. Например, произво­дителям телевизоров RCA и Magnavox удалось выпустить на рынок США свою продукцию по ценам, конкурирующим с ценами японских компаний, и способную также побороться в ними в качестве, несмотря на то, что этим компаниям приходилось нести американские трудовые затраты и выпла­чивать профсоюзные взносы. Немецкие банки в один голос объясняют успех Familienbank тем, что он рисковал делать то, на что сами они не от­важивались. Но у Familienbank потери по потребительским кредитам ока­зывались ниже, чем у других немецких банков, а условия выдачи кредитов были такими же жесткими. Конечно, это было известно и другим немецким банкам, но они упорно пытались найти другие объяснения своими неуда­чам и успеху Familienbank. Это типичное поведение, которое показывает, почему одна и та же стратегия — все то же "предпринимательское дзюдо" - может применяться неоднократно.

В частности, существует пять распространенных вредных привычек, по­зволяющих новичкам использовать "предпринимательское дзюдо" и очень быстро становиться лидерами в определенных отраслях, несмотря на про­тиводействие давно работающих, закрепившихся компаний.

1. Первая привычка на американском сленге называется "изобретен не здесь" и заключается в высокомерном отношении, исходя из которо­го компания или отрасль приходит к выводу, будто что-то не может быть хорошим просто потому, что не они сами до этого додумались. В результате новое изобретение презрительно отвергается, как это было по отношению к транзистору со стороны американских произ­водителей электроники.

2. Вторая привычка — склонность "снимать сливки" на рынке, т.е. заво­евывать самую прибыльную его часть. Именно так поступила компа­ния Xerox, в результате чего стала легкой мишенью для японских под­ражателей этой копировальной техники. Компания нацеливала свою стратегию на солидных пользователей, покупателей больших партий оборудования или дорогих, высокоэффективных устройств. Она не отказывалась и от остальных, но все равно не стремилась завоевать их в первую очередь. В частности, компания не посчитала нужным организовать для них обслуживание своей техники. В конечном сче­те именно неудовлетворенность обслуживанием (или скорее полное отсутствие обслуживания), которое компания Xerox предоставляла своим не столь крупным клиентам, заставила последних обратить внимание на продукцию конкурентов. "Собирание сливок" - это нарушение элементарных правил управления и экономики, которое обязательно карается потерей рынка.

3. Еще более ослабляющей "здоровье" компании является третья при­вычка — уверенность в качестве. Качество продукции или услуги на самом деле представляет собой совсем не то, что вкладывает в данное понятие поставщик. Это то, что получает клиент и за что он готов за­платить деньги. Продукт не становится качественным только потому, что в него вложен большой труд и значительные средства, как обычно полагает производитель. Придерживаться подобного мнения — при­знак некомпетентности. Потребители платят только за то, что полезно

для них и что они считают ценным. Ничто другое не имеет к качеству никакого отношения. 4. С понятиями "собирания сливок" и качества тесно связана четвертая вредная привычка - иллюзия цены с надбавкой. Такая цена всегда играет на руку конкурентам. То, что с точки зрения признанного лидера кажется более высокой прибылью, на самом деле является субсидией для новичка, который всего через несколько лет сбросит лидера с трона и займет это место сам. Цены с надбавкой не стоит рассматривать как повод для радости и причину для повышения цены акций или приме­нения более высокого отношения цены к чистой прибыли. Это всегда угроза и опасная уязвимость. Однако иллюзия того, что посредством цен с надбавкой можно увеличить прибыль, распространена практи­чески повсеместно, несмотря на то, что она всегда создает возможности для применения конкурентами "предпринимательского дзюдо".

5. Наконец, пятая вредная привычка, характерная для признанной ком­пании и служащая причиной ее упадка (наглядным примером высту­пает компания Xerox), — это склонность максимизировать, нежели оптимизировать. По мере того как рынок растет и развивается, ком­пания пытается удовлетворить всех без исключения пользователей, применяя одну и ту же продукцию или услугу. В отличие от такой стратегии, когда японцы предложили потребителям свою копиро­вальную технику, это оборудование предназначалось для конкрет­ных групп пользователей, например, для небольшого офиса (кабинет стоматолога, врача или директора школы). В отличие от компании Xerox, они не пытались выставить на передний план те характеристи­ки продукции, которыми в первую очередь гордились сами, скажем, скорость работы или четкость копий. Японцы предложили неболь­шому офису то, что ему больше всего было нужно - простую технику по низкой цене. И как только они утвердились на этом рынке, то сра­зу же принялись завоевывать другие рынки, на каждом из которых предлагали продукцию, разработанную с тем, чтобы оптимально со­ответствовать требованиям конкретного сегмента рынка.

Точно так же компания Sony сначала завоевала тот сегмент радиорын­ка, на котором продавались недорогие товары, т.е. дешевые портативные радиоприемники с ограниченным приемом. Прочно утвердившись там, она начала продвигаться и на другие рынки.

"Предпринимательское дзюдо" нацелено на то, чтобы в первую очередь за­хватить береговой плацдарм, т.е. тот участок, который признанные лидеры либо совсем не защищают, либо защищают спустя рукава (так, например, действовали немецкие банки, когда Citibank создал свой Familienbank). После захвата этого плацдарма, т.е. как только новички завоевывают достаточную долю рынка и налаживают достаточный поток дохода, они захватывают оставшуюся часть "берега", а потом и весь "остров". Эта стратегия повторяется в каждом случае. Новички разрабатывают продукцию или услугу, предназна­ченную для конкретного сегмента рынка и оптимально соответствующую его требованиям. И признанным лидерам никогда не удается их в этом обы­грать. Они даже не способны изменить свое привычное поведение до того, как новички сами становятся лидерами и начинают доминировать в отрасли.

"Предпринимательское дзюдо" невозможно без определенной доли на­стоящих инноваций. Как правило, мало будет всего лишь предлагать одну и ту же продукцию или услугу по низкой цене. В ней должно быть что-то, что отличает эту продукцию или услугу от уже существующих на рынке. Иными словами, новичкам мало будет работать так же хорошо, как при­знанные лидеры, но с более низкой ценой или улучшенным сервисом. Они должны чем-то выделиться на их фоне.

Подобно методам "быстрее самых быстрых" и креативного подражания, "предпринимательское дзюдо" нацелено на приобретение лидерства и в ко­нечном итоге доминирование на рынке. Но достигается это не путем кон­курирования с лидерами или, по крайней мере, не так, чтобы лидеры осо­знали угрозу со стороны конкурентов или забеспокоились по этому поводу. "Предпринимательское дзюдо", как и креативное подражание, "бьет туда, где они не ждут".

<< | >>
Источник: Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А.. Менеджмент.: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильяме", - 704 с.. 2010

Еще по теме "Бить их там, где они не ждут" (креативное подражание и "предпринимательское дзюдо"):

  1. 1.6. Содержание понятий "предпринимательство", "бизнес", "предпринимательская структура"
  2. 2.1. ПОНЯТИЯ "КОНКУРЕНЦИЯ", "КАЧЕСТВО", "КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ", "КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА"
  3. 7.1.7. Соотношение "обычных", "профессиональных" и "специальных" познаний
  4. 7. Убийство, сопряженное с похищением человека либо захватом заложника (п. "в" ч. 2 ст. 105); с разбоем, вымогательством или бандитизмом (п. "з" ч. 2 ст. 105); с изнасилованием или насильственными действиями сексуального характера (п. "к" ч. 2 ст. 105)
  5. §4. "Благородный эксперимент": американская модель разделения властей. "Федералист": система сдержек и противовесов
  6. § 5. Политико-правовые идеи раннего коммунизма. "Утопия" Т. Мора. "Город Солнца" Т. Кампанеллы
  7. 4.6. О том, как "Ауди" и "Нокиа" могут привести на скамью подсудимых
  8. § 3. Развитие конституционного принципа "разделения властей" и механизма "сдержек и противовесов"
  9. АНАЛИЗ РЕСУРСОВ: СООТВЕТСТВИЕ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ КОМПАНИИ ЗАПРОСАМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ "Дойные коровы" и "пиявки"
  10. Мини-кейс "На кондитерской фабрике". Акт 2 (Жаль... ведь мы все так любим "Батончик"!)
  11. 3.3. Мини-кейс "На кондитерской фабрике". Акт 2 (Жаль... ведь мы все так любим "Батончик"!)
  12. 2. Соотношение понятий "исполнительные действия" и "меры принудительного исполнения"
  13. Послеконституционное правотворчество 50-х гг. Пра­вовой нигилизм в период "большого скачка" и "культур­ной революции".
  14. Соотношение понятий "договор мены" и "бартерная сделка"
  15. 1. Категории "кредит" и "кредитные правоотношения" в гражданском праве
  16. О соотношении понятий "доля в уставном капитале" и "акция"
  17. 7.2. Маркетинг в действии "Голубая кровь" и "Охотники и попутчики": сегментация американских жилых районов