<<
>>

9.3. Проектирование организационных структур управления предприятиями

Проектирование - это разработка проекта - комплекса технической доку­ментации, содержащей технико-экономическое обоснование, чертежи, поясни­тельные записки и другие материалы, необходимые для создания организацион­ной структуры управления предприятиями.
От качества технико-экономического обоснования и уровня проектных решений во многом зависит эффективность бу­дущей системы управления.

Структура аппарата управления выражает форму разделения труда. Оттого, насколько она правильно построена, зависит эффективность воздействия управ­ляющей системы на управляемую.

При проектировании структур управления предприятиями необходимо при­держиваться следующих требований.

Первое требование к структуре аппарата управления - оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.

Второе требование - надежность, т.е. структура аппарата управления долж­на обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи инфор­мации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраи­ваться в соответствии с изменениями в производстве.

В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звень­ев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспе­чить наилучшую эффективность управления, т.е. система управления должна со­ответствовать требованию оптимальности.

Важным показателем качества структуры управления является ее эконо­мичность, т.е. наибольший эффект должен достигаться при наименьших затратах на содержание ее аппарата.

На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Принципы и методы - создание или расширение структурных подразделе­ний. Например, принцип коллегиальности реализуется посредством функциони­рующего при директоре технического совета, в задачи которого входят обсужде­ние проблемных вопросов, выработка вариантов решения. При переходе к рыноч­ным отношениям необходимо разрабатывать конкретные программы, которые должны осуществляться на уровне предприятий. В результате усиления социаль­но-психологических методов управления создаются специальные службы.

Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать по­строению аппарата управления. Следует придерживаться принципа «первичность функции и вторичность органа управления».

Под формированием структуры подразумевается закрепление конкретных функций за подразделениями аппарата управления. Развитие функций влечет за собою развитие структуры управления.

Научно-технический прогресс приводит к появлению новых функций и от­миранию действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управ­ления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.

Создаются более совершенные органы управления, между которыми рас­пределяются функции: на верхних уровнях управления - функции перспек­тивного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях - функции опера­тивного и текущего планирования.

Структура управления изменяется с развитием производительных сил и ры­ночных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерно­сти этих отношений. Для создания наиболее эффективных организационных структур необходимо настойчиво осуществлять меры, направленные на их опера­тивность, надежность и экономичность.

При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, орга­низация труда и производства, номенклатура продукции.

Например, при повышении уровня механизации и автоматизации производ­ства сокращаются функции оперативного планирования и управления, снижаются нормы технологического обслуживания оборудования, появляется возможность установить количество основных и вспомогательных рабочих, расход материалов, электроэнергии, что в свою очередь позволяет определить количество и квали­фикационный состав технических, экономических и административных под­разделений.

Структура управления зависит также от централизации функции управ­ления, при которой сокращается количество подразделений. Концентрация произ­водства и укрупнение фирм способствуют дифференциации функций между раз­личными уровнями системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования, технического перевооружения, капитального строительства решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оператив­ного управления - в низовых ее звеньях. Дифференциация проблем, решаемых


централизованно и децентрализованно, отражается на структуре аппарата управ­ления. Так, децентрализация разработки плановых показателей в свое время при­вела к расширению экономических служб предприятий.

На структуру органов управления оказывает влияние также уровень ме­тодологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов обеспечивают повышение производительности управленческого труда. Большое значение имеет совершенствование документа­ции и документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние на структуру управления оказывает также специа­лизация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Факторы, используемые при проектировании организационных структур управления предприятием, можно сгруппировать по следующим направлениям: внешней среды, технологии, стратегии и кадров. При этом, при проектировании особое внимание уделяется определению следующих элементов: разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, связи и координация, масштаб управляемости и контроля, иерархия и звенность, распределение прав и ответст­венности, централизация и децентрализация, дифференциация и интеграция.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организа­ционные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно- функциональная (штабная) и матричная.

Линейный руково­дитель Б
і і
Линейный руково-

питепь А

1 1
Исполнители Исполните-

Рис. 9.3. Линейная структура управления

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффек­тивно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эф­фективность работы возглавляемого им звена.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функцио­нальное управление (рис. 9.3).

Руководитель I

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается тех­нический и организационный уровень, линейная структура оказывается не­эффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру (рис. 9.4).

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функции по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Рис. 9.4. Функциональная структура управления


Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная органи­зация. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных во­просов.

Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определен­ные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выпол­нение своих обязанностей вследствие обезлички.

Рис. 9.5. Линейно-функциональная структура управления

Исполнители Исполните-
При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом слу­чае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после со­гласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагруз-

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) (рис. 9.5; 9.6).

ка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника меж­ду функциональными службами и подчиненными ему производственными под­разделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразде­лений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в про­мышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уров­ня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незна­чительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную ра­боту по планированию, технической подготовке производства, выработке управ­ленческих решений.

Рис. 9.6. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Исполни- Исполни-
Современный этап развития экономики характеризуется увеличением мас­штабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур осуществляется в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласо­вания с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противо­речия в решениях линейных руководителей и функциональных служб, т.к. в пер­вую очередь обеспечивают своп интересы. Тогда функцию координации действий функциональных органов выполняют управляющие органы высшего уровня.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специаль­ного органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линей­но-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, созда-

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная струк­тура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощути­мыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных свя­зей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюда­ются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

ются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис. 9.7).

По вертикали По горизонтали

Рис. 9.7. Схема матричной структуры управления


В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и про­граммно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по го­ризонтали (программно-целевая структура) - управление программами, проекта­ми, темами.

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель про­граммы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный испол­нитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объе­диняются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руко­водитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно- функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно- целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой ини­циативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. При мат­ричных структурах управления происходит перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно- целевой структур управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централи­зованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и акти­визацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимает­ся комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промыш­ленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор.

Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для реше­ния разнообразных задач:

- разработка маркетинговых программ;

- повышение качества продукции;

- подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;

- активизация творческой активности специалистов в целях создания новой продукции и др.

Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления. При этой структуре управляющий производственным от­делением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре исполь­зуются элементы программно-целевого управления. Ответственность за произ­водственное планирование и контроль возлагается на руководителя производст­венного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана сво­их заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование сис­темы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Структура управления производством зависит от отраслевой специфики, масштабов и количества производственных подразделений. В промышленности нашей страны отражены три основных вида организационных структур: бесцехо­вая, цеховая и укрупненно-объектная.

При бесцеховой структуре имеются только две ступени управления: про­изводственные участки и заводоуправление (директор). Мастера (старшие масте­ра) в этих условиях подчиняются непосредственно директору предприятия, а об­служивание производственных участков осуществляют соответствующие отделы заводоуправления.

Такая структура позволяет оперативно воздействовать на процесс управ­ления, так как функции управления централизуются. Вопросы планирования, уче­та, материально-технического снабжения решаются более активно, что в свою очередь позволяет улучшить подготовку производства. Однако система эффек­тивно работает лишь при полной централизации функций управления.

При бесцеховой структуре единоначальником на участке выступает мастер (старший мастер), который несет полную ответственность за количественные и качественные показатели его работы. Такая структура требует тщательно проду­манного управления со стороны функциональных служб заводоуправления. Большую роль при этом играет планово-производственный отдел, в котором цен­трализуются функции управления производством. Функции технической подго­товки осуществляются отделами главных технических специалистов (главного конструктора, главного технолога, главного металлурга и т. д.).

Если промышленное производство связано с разнообразными и сложными процессами, то предприятия в своем составе помимо участков имеют еще и цеха.

Здесь, как правило, действуют три службы управления: начальник участка ^ на­чальник цеха ^ директор.

Цеховые структуры могут быть бесфункциональными, когда все функции управления централизуются в заводоуправлении, и функциональными, когда в цехах создаются функциональные службы и некоторые подразделения.

Масштабы производства, его непрерывное развитие приводят к увеличению фронта управления. Рост цехов может быть эффективным в управлении только до определенного количества. Затем наступает снижение оперативного управления, усложняется координация деятельности. В таких случаях создается производство на основе объединения нескольких цехов по предметной или технологической специализации - так называемая укрупненно-объектная структура. В аппарате управления производством организуются функциональные службы, которые под­чиняются начальнику производства. При необходимости в цехах образуются дис­петчерские бюро.

<< | >>
Источник: Неверов А.В., Вершигора Е.Е.. Менеджмент. 2007

Еще по теме 9.3. Проектирование организационных структур управления предприятиями:

  1. 10.6. Организационная структура управления предприятием, численность персонала и затраты на оплату труда 10.6.1.Организационная структура управления предприятием
  2. 3.2. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  3. 5.2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
  4. 7.2. Проектирование организационной структуры управления
  5. 3.1. Организационное проектирование как инструмент эффективного управления качеством 3.1.1. Общие положения организационного проектирования систем управления качеством
  6. 5.2. Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования
  7. 3. АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЙ РАЗНЫХ ТИПОВ
  8. ГЛАВА 6. ИССЛЕДОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
  9. ГЛАВА 9. Проектирование организаций и организационных труктур управления предприятием
  10. ГЛАВА 5. МЕТОДОЛОГИЯ ИЗУЧЕНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМЫ
  11. Глава 6. Исследование и проектирование организационных структур управления и систем принятия решений