5.2. Принципы формирования структуры системы управления организацией

Единоначалие. Для обеспечения эффективности руководства от­ношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. При этом надо, чтобы подчиненный отвечал только пе­ред одним начальником и получал приказы только от одного начальни­ка. Принцип единоначалия — это, возможно, старейший установлен­ный принцип управления организацией.

В организации, которая придерживается этого принципа, все фор­мальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю более высокого ранга по данному вопросу. Также и руководитель более вы­сокого ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня, ми­нуя руководителей промежуточных уровней.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости определяет­ся количеством работников, которые непосредственно подчиняются дан­ному руководителю. Технически руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каж­дый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку выс­шее руководство в конечном итоге отвечает за успешное выполнение всех задач организации, у него существует сильный стимул сохранить контроль над возможно большим числом работников.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к по­ниманию того, что превышение нормы управляемости может привести к возникновению проблем. Это еще одна типичная проблема роста органи­зации. В течение какого-то времени, пока организация невелика, ее руково­дитель держит все под своим контролем. Но в конце концов, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, это становится физически неисполнимо.

Теоретики управления значительное внимание уделили определе­нию того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Пред­лагался широкий диапазон: от 7 до 25 подчиненных. Однако современ­ные исследования показывают, что величина нормы не может быть определена однозначно. Уровень управления, характер выполняе­мых задач, характеристики подчиненных и способности руководите­ля — все это играет роль в ее определении.

Очевидно лишь одно: если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии выпол­нять свои функциональные обязанности.

Еще одним источником проблем может стать тот факт, что делеги­рование требует эффективных коммуникаций. Для надлежащего выпол­нения полученных заданий подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с такими элемента­ми управления, как мотивация труда и лидерство в коллективе.

Как и во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, характеристики обеих сторон, и руководителя, и подчиненных, имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, У. Нью­мен перечислил ряд причин, по которым руководители могут отказы­ваться делегировать задачи и полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности.

Он приводит пять причин отказа руководителя от делегирования.

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».

2. Отсутствие доверия к подчиненным.

3. Боязнь риска.

4. Неумение осуществлять эффективный контроль для предупрежде­ния возможных срывов выполнения заданий.

5. Отсутствие способности руководить.

Подчиненные, согласно У. Ньюмену, избегают ответственности и бло­кируют процесс делегирования по шести основным причинам.

1. Подчиненный несамостоятелен; он считает удобнее спросить бос­са, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходи­мые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он только так считает.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных сти­мулов дополнительной ответственности.

Третий принцип формирования структур управления — установле­ние оптимального уровня централизации управления, т. е. распреде­ления полномочий по уровням руководства.

При формировании структуры управления организацией следует так­же учитывать ее кибернетическую, т. е. формальную, сущность. Так, в соответствии с законом необходимого разнообразия, сформулиро­ванным У. Уэшби, система управления организации для эффективно­го выполнения своих функций должна иметь информационно боль­шее разнообразие, чем объект управления, а потому организационно отделяться от него. Другими словами, организация, чтобы сохранить свою целостность, выжить и иметь способность хорошо выполнять свои функции при постоянно и быстро меняющейся внешней среде и внутренних изменениях в самой организации, должна иметь инфор­мационную насыщенность и каналы коммуникаций, способные в лю­бой момент оказывать такое информационное воздействие субъекта на объект управления, которое соответствовало бы по форме и содержа­нию задаче достижения ее целей в изменившейся ситуации.

Варианты разделения управленческого труда по горизонтали и вер­тикали приводят к формированию той или иной структуры управле­ния организацией. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, в наибольшей степени отвечающую целям и миссии орга­низации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним фак­торам. Такая модель в теории организации называется нормативной. Это в некотором смысле идеальная модель организации, или такая мо­дель, какой она должна быть. В отличие от нее выделяют дескриптивную модель организации — фактически сложившуюся модель, такую, как она есть, с сильными и слабыми сторонами, проблемами, активными и де­структивными элементами, диспропорциями структур и функций и т. д.

При практическом формировании структуры управления органи­зацией, или организационном проектировании исходят из несколь­ких различных подходов. При этом основа — линейная иерархическая структура — остается практически неизменной, различные наслоения лишь трансформируют ее. Рассмотрим различные типовые оргструкту­ры управления.