<<
>>

Практикующие упражнения

1. Оценка «снизу вверх»

Цель

Попрактиковаться в умении давать обратную связь своему преподавателю и понаблюдать за динамикой через коммуникационные барьеры. Дать воз­можность обучающемуся потренироваться и продемонстрировать технику ак­тивного слушания. Получить конструктивную обратную связь по читаемому курсу.

Процедура

1. Малые группы в отсутствие преподавателя формулируют (по состоянию на сегодняшний день) проблемы, вопросы и свои интересы, имеющие отно­шение к преподаванию изучаемого курса и которые они хотели бы коммуни- цировать преподавателю (15— 20 мин).

2. Малые группы выделяют из своего состава по одному выступающему и по одному наблюдателю для проведения общего обсуждения сформулирован­ных проблем, вопросов и интересов. Выступающие вместе с наблюдателями докладывают результаты работы малой группы по п. 1 непосредственно препо­давателю без присутствия других ее членов (10—15 мин).

3. Пока представители малых групп докладывают, остальные их участники обсуждают, как следовало бы провести обсуждение выдвинутых ими проблем и вопросов в классе, готовят себя к беспристрастному восприятию того, что может произойти в ходе общей дискуссии (10—15 мин).

4. Проводится общее обсуждение проблем в присутствии преподавателя. Выделенные от малых групп наблюдатели должны будут сделать свой коммен­тарий после дискуссии (20—30 мин).

2. Принятие решения

Це,1ь

Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными реше­ниями.

Процедура

Ниже приводится список типичных организационных решений. Необхо­димо определить, являются ли они программированными или нет. Упражне­ние сначала выполняется индивидуально (10 — 15 мин), а затем в малых груп­пах (15—20 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться ме­тодами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решения­ми, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть участников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под ру­ководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и подводятся итоги (15— 20 мин).

Список решений

1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию ком­пании, производящей сложную техническую продукцию.

2. Доведение мастером до рабочих дневного задания.

3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной ус­пешной финансовой деятельности компании.

4. Решение начальника о допущении официального отсутствия подчинен­ного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

7. Определение годичного задания для ассистента профессора.

8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возмож­ности посетить учебный семинар в области его специализации.

9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового ву­зовского учебника.

10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между дву­мя очень большими городами.

3. Различия и тактика должностной власти

Цели

Исследовать основы власти по различным должностям. Продемонстриро­вать различия во мнениях об основах власти.

Процедура

Шаг / (10 мин). Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «вла­стной» в указанной организации, и «15» — перед должностью, которая наиме­нее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

Медсестра в больнице

Ректор в крупном университете

Генеральный директор в небольшой фирме

Техник по медприборам в кардиологическом центре

Специалист отдела кадров в металлургической компании Профессор в университете Оператор ПЭВМ в известной фирме Бухгалтер в поликлинике

Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме Исследователь в компании высоких технологий Милиционер (полицейский) на посту - Морской прапорщик на авианосце Надомный ремесленник

Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании Депутат Совета Федерации

Шаг II (15—20 мин). Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали ка­ждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.

Шаг ///(10—15 мин). Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников вла­сти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использо­ваны для усиления власти в данной должности.

Шаг IV(15—20 мин). Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.

Шаг Р(/5мин). Под руководством преподавателя проводится общее обсу­ждение в классе.

4. Положение на заводе Цели

Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.

Содержание

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет по­стоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощен­ная система работы. К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличе­ния производительности не произошло. В действительнрсти она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти дан­ные подтверждают ваше мнение. С вами еще работают представители фирмы — производителя этого оборудования, и они- заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не

разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой опера­торов машин, недостатками системы материального стимулирования и низ­кой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод.

Он получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звон­ком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупре­дил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь пред­принять.

Процедура

Используя приведенную в рекомендованном учебнике (п. 3.6 гл. 11) мо­дель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеиз­ложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации. На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40—45 мин. Предварительно вопрос решается каждым уча­стником индивидуально в течение 10— 15мин. В заключение председатели ма­лых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсужде­ние в течение 15—20 мин. Результаты ответов оформляются соответствующим образом (форма 1, рис. 12.7).

Форма 1

Опенка аспектов проблемы

Аспекты Возможны оценки

Ответы

индивидуальные _малой группы

проблемы

Исключительно высокая Очень высокая Возможно, низкая Отсутствует Возможно, низкая

Имеется Имеется

ТМ ТО

ил

СП

вп

ОЦ

вк

МП

Может быть, имеется

Наиболее эффективный стиль лидерства и решения:

Домашние задания 1. Коммуникации преподавателя и студента в классе

Используя рис. 9.1 из рекомендованного учебника, студенты в терминах гл. 9 схематично описывают коммуникационный процесс на примере взаимо­действия преподавателя и студента в классе в ходе разбора конкретной ситуа­ции по управлению. Критериями оценки могут быть адекватность используе­мых терминов для описания каждого из этапов процесса коммуникации и ка­чество ответов на вопросы. Во внимание также должно приниматься оформле­ние представленного домашнего задания.

2. Модель принятия решения

Студенты должны представить описание примера из своего жизненного опыта, когда они наблюдали принятие руководителем или старшими коллега­ми решения по одной из моделей, описанных в гл. 9 рекомендованного учеб­ника.

3. Конфликт студента с преподавателем

Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и пре­подавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих тер­минах, заполнив нижеприведенную форму 2.

Форма 2

Описание конфликт

Термины

Источник или причина ________ конфликта

Конструктивные начала конфликта

Тип конфликта

Уровень конфликта

Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны студента

Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны

Ситуационное объяснение (7-10 слов)
Краткий ответ

преподавателя (ваше мнение)

4. Власть в классе

Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствую­щих терминах описать, какие основы и источники власти используются пре­подавателем и студентом в классе. Заполните прилагаемую форму 3.

Форма 3
Основы власти Источники власти Примеры из практики занятий
Преподаватель
Студент

5. Лидер, которого я знаю

Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение человека, который, по его мнению, в определенных ситуациях проявлял ли­дерские качества во взаимодействии с другими людьми. Желательно, чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуационных моделей лидерства лучше объясняет поведе­ние этого лидера. В качестве лидера могут быть не только менеджеры или на­чальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т.п.

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Нау­мов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, — 670 с.. 2006

Еще по теме Практикующие упражнения:

  1. Практикующие упражнения
  2. Практикующие упражнения
  3. Практикующее упражнение "Коэффициент трудового вклада и его показатели"
  4. 4.3.3. Обусловленность криминалистических рекомендаций потребностями практики борьбы с преступностью и совершенствование этой практики на основе криминалистической науки.
  5. УПРАЖНЕНИЯ
  6. Упражнения
  7. УПРАЖНЕНИЯ
  8. УПРАЖНЕНИЯ
  9. Упражнения
  10. УПРАЖНЕНИЯ