<<
>>

1.2. Позиция управления внутри организации

Позиции управления внутри организации в основном определяют­ся тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для решения стоящих перед организа­цией задач.
Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходи­мо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органич­ное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизаци- онные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекаю­щими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выде­ление отдельных подразделений, связи между этими подразделениями, и объединение подразделений в единое целое. При традиционном под­ходе исходным в построении структуры является проектирование рабо­ты. В организации может быть принята система автономных работ, мо­гут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная фор­мы работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в ча­стности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в ка­кой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. По­этому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации явля­ется выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Ме­неджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и ин­формационной связи с другими подразделениями. Он должен поста­вить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ре­сурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Структура — необходимое свойство любой организации. Наличие структуры является проявлением универсального закона иерархии, в соответствии с которым любой объект является частью чего-то боль­шего и одновременно содержит в себе более мелкие части. Проблема любой структуры состоит в том, она создает барьеры между частями. Поэтому одной из важнейших задач менеджмента при построении структуры организации является поиск путей превращения барьеров в прозрачные границы.

Внутриорганизаиионные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: коорди­нация, принятие решений, коммуникации. Для координации менедж­мент может сформировать в организации два типа процедур:

♦ непосредственное руководство действиями в виде распоряже­ний, приказов и предложений;

♦ опосредованная координация действий, в частности, путем соз­дания системы норм и правил, касающихся деятельности организа­ции, постановка задач и т.п.

Например, в различных организациях процедуры и нормы принятия решений сильно отличаются друг от друга. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации способы и формы коммуникации ока­зывают большое влияние на культуру организации. Существуют орга­низации, в которых практикуется преимущественно только письмен­ная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации при­меняют комбинацию этих форм. В последнее время широкое распро­странение получает Интернет. Важной характеристикой коммуника­ций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и мно­гие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию Наилучшей атмосферы внутри организации.

Технологая, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать во­просы внедрения технологий и осуществления их наиболее эффектив­ного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента стано­вятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим как положи­тельным, так и отрицательным последствиям для организации. Поэто­му в современных условиях менеджмент не может смотреть на техно­логии только с точки зрения повышения производительности и эф­фективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на качество отношений между членами организации.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет орга­низации. Представьте себе организацию, которую покинули все ее ра­ботники. Остались здания, оборудование, документы и т.п. Но самой организации не стало. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация, какое место она занимает в об­ществе.

В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их разви­тию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, националь­ность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдель­ного работника, так и на действия и поведение других членов органи­зации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадра­ми таким образом, чтобы способствовать развитию положительных ре­зультатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отли­чие от машины человеку присущи желания, для него характерно нали­чие отношения к своим действиям и действиям окружающих. Его оценки базируются как на рациональной основе, так и на эмоциональ­ной. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных за­дач, существенно выходящих за рамки формальных процедур или стандартизированных решений.

Организационная культура, являясь все пронизывающей состав­ляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутрен­нюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организацион­ная культура складывается из устойчивых норм, представлений, прин­ципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Час­то основные положения организационной культуры находят проявле­ние в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носи­телями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть ог­ромную роль в мобилизации всех ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Но может и являться мощным тормозом, в особенности, если для решения задачи потребуется проведение изме­нений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению во­просов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес- сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, ши­роко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо от­сутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно вы­делить пять групп функциональных процессов, которые присущи лю­бой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов явля­ются следующие:

♦ производство;

♦ маркетинг;

♦ финансы;

♦ работа с кадрами;

♦ эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает, что соответствующие

службы менеджмента осуществляют управление процессом получе­ния и переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступаю­щих в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие опе­рации:

♦ управление разработкой и проектированием продукта;

♦ выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор ме­тодов изготовления продукта;

♦ управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

♦ управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изго­товления для внутреннего пользования и конечной продукции;

♦ контроль качества.

Ключевыми точками внимания менеджмента при управлении про­изводством являются издержки и качество.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увя­зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребно­стей клиентов организации и достижение целевых показателей орга­низации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

♦ изучение рынка;

♦ реклама;

♦ ценообразование;

Л • создание систем сбыта;

♦ распределение созданной продукции;

♦ сбыт.

В последнее время при управлении маркетингом все большее влия­ние уделяется фактору устойчивости связи с покупателем. Поэтому ак­центы процесса маркетинга продукта все более смещаются с функцио­нальных свойств продукта на такие элементы, как «оболочка» продук­та реже бренд, гарантии, имидж. Также все большее значение начинает придаваться развитию схем взаимодействия с клиентом в процессе продажи.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент реализует управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

♦ составление бюджета и финансового плана;

♦ формирование денежных ресурсов;

♦ распределение денег между различными субъектами, опреде­ляющими жизнь организации;

♦ оценка финансового потенциала организации.

При управлении финансами исключительно большое значение имеет оптимизация использования финансовых ресурсов. Особен­ность финансов состоит в том, что они сами как ресурсы стоят опреде­ленных денег и также сами по себе в состоянии во времени либо расти, либо, наоборот, обесцениваться в зависимости от того, как они сохра­няются. Поэтому качество управления финансами во многом опреде­ляется тем, насколько оптимально построен процесс движения фи­нансовых средств.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

♦ подбор и расстановка кадров; . • обучение и развитие кадров;

♦ компенсация за выполненную работу;

♦ создание условий на рабочем месте;

♦ поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

По мере того как выполнение рутинных трудовых операций все бо­лее подходит к машинам, а сотрудники все более занимаются творче­ским трудом, управление персоналом становится той ключевой функ­цией, которая может обеспечить организации исключительные пре­имущества, делающие ее более сильной в конкурентной борьбе , даю­щие ей возможность успешно развиваться в условиях динамично меняющейся среды.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обра­ботки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями,

а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внима­ние, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Нау­мов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, — 670 с.. 2006

Еще по теме 1.2. Позиция управления внутри организации:

  1. 1.2. Позиция управления внутри организации
  2. 12.3. Управление поведением индивидов внутри организации
  3. 9.5. Инновационная позиция организации
  4. 5.3. ОЦЕНКА РЫНОЧНОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. 3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
  6. 1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций
  7. 3.4. Концепция управления с позиции психологии и человеческих отношений
  8. 3.5. Концепция управления с позиции науки о поведении и эмпирическая школа
  9. 1.2. Анализ стратегической позиции организации Постановка задачи
  10. 9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач