<<
>>

Понятие конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество соотносится с характеристиками или свойствами (атрибутами) товара или торговой марки, обеспечивающими фирме превосход­ство над прямыми конкурентами. Эти характеристики или свойства могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге) и сопро­вождающим его необходимым или дополнительным услугам, так и к применяемым способам производства, дистрибьюции или продажи.
Любое превосходство над конкурентами относительно, оно устанавливается путем сравнения с лучшим из конкурентов на данном товарном рынке или в данном сегменте. Таким образом, речь идет о наиболее опасном, или приоритетном, конкуренте. Относительное превосходство конкурента может быть результатом различных факторов, для идентификации которых более выгодно использовать модель цепочки создания ценности. В общем случае эти факторы можно подразделить на три категории в со­ответствии с природой конкурентного преимущества, которое они обеспечивают.

Конкурентное преимущество, основанное на качестве

В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективно­сти. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной ры­ночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высо­кую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном пре­имуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выяв­лять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.

Конкурентное преимущество, основанное на издержках

Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосход­ством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также админи­стрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, по­скольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устой­чивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доми­нирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к средне­рыночным.

Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенси­ровать низкую себестоимость.

Поиск устойчивого конкурентного преимущества

Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную приро­ду и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 8.1 отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуаль­ны следующие вопросы:

• Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?

• Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по сравне­нию с прямым конкурентом, выше или ниже?

На рис. 8.1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая цена, по вертикальной — себестоимость единицы продукции. То и другое выра­жается в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:

• Ось производительность показывает преимущество или отставание торго­вой марки по сравнению с приоритетным конкурентом с точки зрения из­держек. Если марка располагается в верхней части оси, то она проигрывает по издержкам, если в нижней — имеет преимущество.

• Ось рыночная сила характеризует позицию торговой марки с точки зрения максимальной приемлемой для ее покупателей цены по сравнению с аналогич­ным показателем приоритетного конкурента. Чем правее располагается марка, тем она сильнее и тем большую цену может назначать фирма. И наоборот, чем левее марка располагается по оси, тем меньше ее рыночная сила и тем ниже должна быть цена, чтобы потребители приняли эту марку.

Биссектриса на рис. 8.1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции:

• Позиция в левом верхнем квадранте — это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конку­рента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отста­вание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвиди­ровать марку или уйти с рынка.

Рис. 8.1. Анализ конкурентного преимущества


• Правый нижний квадрант — это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производитель­ностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.

• В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преиму­ществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный марке­тинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).

• Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот не­достаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится пред­лагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, что­бы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформули­ровать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара.

Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая, как было пока­зано в гл. 5, позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эла­стичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно вос­пользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции.

Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях

Более обобщенное представление о типе конкурентного преимущества можно полу­чить, если воспользоваться концепцией ключевой компетенции, предложенной К. Прахаладом и Г. Хэмелом [18]. Ключевая компетенция — это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя (см. вставку 8.1). Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конку­рентного преимущества фирмы.

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причем применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса. Ключевую ком­петенцию можно считать устойчивой, если она:

• представляет значительную ценность для потребителей по сравнению с пред­ложениями конкурентов;

• сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что созда­ет конкурентные барьеры для входа на рынок;

Вставка 8.1. Три примера ключевых компетенций

• Первоначальной компетенцией компании ЗМ была липкая лента. Со време­нем компания развила аналогичные навыки в сфере поверхностей для интегральных микросхем, покрытий, клеев и их сочетаний. Благодаря этим ключевым компетенциям ЗМ смогла добиться превосходства на различ­ных рынках: самоклеющейся бумаги для записей типа «Post-it», магнитной ленты, фотопленки, клейкой ленты для упаковки и покрытия для абразивов.

• Ключевыми компетенциями компании Casio являются миниатюризация, разработка микропроцессоров, материаловедение и сверхтонкое точное литье, что применяется фирмой в производстве миниатюрных плоских калькуляторов, карманных телеприемников, музыкальных инструментов и цифровых часов.

• Компания Canon, лидер в области производства фотоаппаратов, благо­даря своей способности объединять и интегрировать микроэлектронные технологии и прецизионную механику сумела наладить выпуск видеока­мер, недорогих копировальных аппаратов, цветных фотокопировальных устройств, струйных принтеров, лазерных принтеров и факсов.

• открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с дру­гом рынки за счет объединения навыков и технологий традиционных бизнес- единиц.

Идентификация и развитие ключевых компетенций предполагает вычленение основных возможностей организации с последующим определением ее основных сильных сторон [20]. Как будет показано ниже (см. гл. 9), именно на ключевых компетенциях основаны многие успешные стратегии диверсификации.

Операционное и стратегическое конкурентное преимущество

Поиск устойчивого конкурентного преимущества лежит в основе процесса выработ­ки стратегии и является одним из главных направлений стратегического марке­тинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преиму­щества [17].

Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке — значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. На практике это может означать:

• предложение более высокого качества или того же качества по более низ­кой цене;

• предложение товара, который требует от потребителей меньших затрат;

• предложение более качественного товара, одновременно обеспечивающего снижение затрат;

• более быстрое предоставление потребителям товаров или услуг;

• большую близость к потребителю и помощь в использовании товара или услуги. Постоянное совершенствование операционной эффективности — необходимое,

но, как правило, не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем становится все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются соперниками по рынку. Конкуренты могут быстро применить те же подходы к управлению, те же новые технологии, те же улучшенные материалы и те же передовые способы удовлетворения потребностей клиентов.

Иное дело — завоевание стратегического конкурентного преимущества. Оно означает (а) сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или (б) осуществление тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит создать уникальный набор ценностей. Во вставке 8.2 рассказывается, как швед­ская компания їкєа, занимающаяся розничной торговлей мебелью по всему миру, выбрала и реализует второй вид стратегического конкурентного преимущества.

Различать эти два типа конкурентного преимущества важно потому, что в долго­срочной перспективе фирма вероятнее сохранит свою стратегическую позицию, а не операционное преимущество.

<< | >>
Источник: Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, — 800 с.. 2007
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Понятие конкурентного преимущества:

  1. 5.1. Понятие конкурентного преимущества
  2. Понятие конкурентного преимущества
  3. 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
  4. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  5. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  6. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  7. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  8. Конкурентное преимущество
  9. 11.1.3. Конкурентные преимущества организации
  10. 1. Конкурентоспособность и конкурентное преимущество
  11. 2.7.1. Виды конкурентных преимуществ
  12. 3.3. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ
  13. Выявление конкурентных преимуществ
  14. КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО В МУЛЬТИНАЦИОНАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
  15. 2.7.3. Ложные и символически конкурентные преимущества
  16. Устойчивые конкурентные преимущества
  17. 2.3. Конкурентное преимущество и условия его достижения Преимущество и пути его достижения
  18. Вклад в создание конкурентного преимущества
  19. Источники конкурентных преимуществ ДТНК
  20. 6. Конкурентные преимущества