<<
>>

3.1. Подходы к измерению влияния культуры

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые ис­пользуются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга­низации, может быть связан непосредственно с уровнем организацион­ного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функ­ционирования с точки зрения интересов организации, так и удовле­творенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных мо­жет рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимуществен­но ориентированной на краткосрочную ИЛИ долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практи­ке и в основном используется в исследовательской работе (рис. 13.8).

Рис. 13.8. Модель выбора переменных для исследования влияния культуры


Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

♦ кооперация между индивидами и частями организации;

♦ принятие решений;

♦ контроль;

♦ коммуникации;

<

♦ посвященность организации;

♦ восприятие организационной среды;

♦ оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, по­верхностным уровнем организационной культуры или образцами ор­ганизационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подпо­верхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя устано­вить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действитель­но люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценно­стью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преоб­ладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через раз­деляемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к миниму­му разногласий, то процесс принятия решений становится более эф­фективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей­ствий в направлении достижения поставленных целей.

В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администри­рование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме кон­троля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого пред­положение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи долж­ны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур по­средством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения: .

♦ сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

♦ работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых ве­рованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках

данной культуры. По мере роста и развития организации клановый ме­ханизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направле­ниям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в де­лах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разде­ляемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компа­нии работник не считается придатком машины, то и известие о пред­стоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в дру­гих — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ­ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники мо­гут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиден­ном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей ин­терпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевре­менное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые та­ким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источ­ником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди ис­пользуют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого про­цесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса — Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман обнару­жили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую

практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

♦ вера в действия;

♦ связь с потребителем;

♦ поощрение автономии и предприимчивости;

♦ рассмотрение людей как главного источника производительно­сти и эффективности;

♦ знание того, чем управляешь;

♦ не заниматься тем, чего не знаешь;

♦ простая структура и немногочисленный штат управления;

♦ одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности решения, принимаются

даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений рав­носильно их непринятию.

Связь с потребителем Л Для успешно действующих компаний потре­битель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту­пает главная информация для организации. Удовлетворенность потре­бителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостат­ком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управ­ляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам оп­ределенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через рас­пространение в организации легенд и историй о своих собственных эдисонах и фордах.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провоз­глашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив­шейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, че­рез посещение руководителями управляемых ими объектов и через не­посредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действую­щих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от ос­новного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней

управления и сравнительно небольшого штата управленческих работ­ников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, его влия­нием надела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это­го атрибута организационной культуры успешных компаний разреша­ется следующим образом. Высокая организованность в них достигает­ся за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компа­нии. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и ми­нимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет но­ваторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую струк­туру административного контроля.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и ре­зультатами деятельности организации представлена в модели амери­канского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе­цификации определенных функций, которые любая социальная сис­тема, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и до­биться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

♦ адаптация;

♦ достижение целей;

♦ интеграция;

♦ легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процвета­ния любая организация должна быть способной адаптироваться к по­стоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполне­ния поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Дан­ная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выпол­нения функций этой модели. Если разделяемые в организации верова­ния и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объеди­ниться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и кон­кретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирую­щие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффек­тивность. В развитие модели АС1Ь было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (пред­почитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса л ибо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты —результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление це­лей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

На рис. 13.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

квадрант 1 — подход «человеческихотношений», отражающий со­стояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплочен­ности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ре­сурсов;

квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиле­ние конкурентной позиции организации в целом, максимизацию ре­зультатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внима­ния на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий со­стояние централизации и интеграции, консолидации и преемственно­сти, поддержания системы социальных отношений через распределе­ние информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Изме-

(О Дифференциация (гибкость)



(2) Реакция на внутреннее

воздействие

С

т

р

У

к

т

у

р

А

ОТЛАЖЕН НОСТЬ

ВНУТРЕННИХ

ОТНОШЕНИЙ

Мораль, сплоченность

Развитие персонала, квалификация

ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Управление информацией

Стабильность, контроль


АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

Р

А 3 В И Т и Е

Гибкость, реакция на внешние изменения

М

Е X А Н И 3 м ы

Рост, прибыль, конкурентоспособность

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Установление /(3) целей, / (3) планирование

("л Производительность, эффективность

3



(1) Интеграция (контроль)

(1) — «первое измерение»: дифференциация / интеграция

(2) — «второе измерение»: внутренний / внешний фокус

(3) - «третье измерение»: средства - результаты — показатели

0 - средства (предметы и методы), используемые на данном участке

(_) — показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке

Т — направленность управленческой деятельности на данном участке

Рис. 13.9. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину — Рорбаху)

рение конкурирующих ценностей в модели Квина — Рорбаха произво­дится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организацион­ной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности орга­низации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Нау­мов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, — 670 с.. 2006

Еще по теме 3.1. Подходы к измерению влияния культуры:

  1. 3.1. Подходы к измерению влияния культуры
  2. 3.6. Уровень культуры корпорации и его влияние на конкурентную позицию 3.6.1.Понятие организационной культуры
  3. ИЗМЕРЕНИЕ ВЛИЯНИЯ НАЛОГОВ НА ИНВЕСТИРОВАНИЕ
  4. 8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  5. 8. Способы измерения влияния факторов в детерминированных моделях
  6. 1.7. Измерение степени влияния внешних воздействий
  7. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПОДХОД К ИЗМЕРЕНИЮ ВВП
  8. 13.3. Влияние культуры на организационную эффективность
  9. Два подхода к определению денег и измерению денежной массы
  10. Влияние культуры на организационную эффективность
  11. 3.6.4 Влияние организационной культуры на конкурентную позицию
  12. Влияние на организационную культуру этнонациональных факторов