<<
>>

2.2. Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены орга­низации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой куль­туры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов по­ведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами: ♦ «толщина» культуры;

♦ степень разделяемости культуры членами организации;

♦ ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со мно­гими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведе­ние в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, ка­кая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль­шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соот­ветственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга­низации.

Сильная культура не только создает преимущества для организа­ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организа­ции. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается луч­ше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, ко­торые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 13.5). Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менед­жеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менед­жер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакцияруководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрыва­ют для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введе­ния новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. На­пример, в случае резкого сокращения спроса на производимую про­дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работни­ков или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», види­мо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организаци­онной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важ­ные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную по­мощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентри­ровать внимание на чистоте рабочего места.

Менеджер сам может так­же демонстрировать подчиненным, например, определенное отноше­ние к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать опреде­ленные аспекты организационной культуры.
со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный, аспект культуры в компании:

Рис. 13.5. Методы поддержания организационной культуры

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в орга­низации может изучаться через систему наград и привилегий. Послед­ние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на цен­ности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и орга­низации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший ка­бинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о

том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систе­матически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотруд­ников внутри организации. Критерии кадровых решений могут по­мочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к груп­повому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации,'выражаются не толь­ко через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприя­тия коллектива, проводимые в установленное время и по специально­му поводу для оказания влияния на поведение и понимание работни­ками организационного окружения. Ритуалы представляют собой сис­тему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интер­претируют как часть организационной культуры. Такие обряды высту­пают как организованные и спланированные действия, имеющие важ­ное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемо­ний усиливает самоопределение работников (табл. 13.3).

Таблица 13.3. Типы организационных обрядов



Пример (обряд по поводу...)

...завершения базового обуче­ния, переподготовки и т.п. (Торжественное вручение дип­ломов)

Тип обряда

Обряд продвижения

Обряд ухода

Обряд усиления

Обряд обновления

...увольнения или понижения в должности, работе (объявле­ние на доске)

...выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)

...развития социальных отноше­ний и повышения их эффектив­ности (объявление на заседании делегировании полномочий)

Возможные последствия

Обеспечивает вхождение в но­вую роль; минимизирует разли­чия в выполняемых ролях

Сокращает власть и статус; под­тверждает необходимость требу­емого поведения

Усиливает власть и статус; указывает на ценность правиль­ного поведения

Изменение стиля работы и руководства

Окончание табл. 13.3
Тип обряда Пример (обряд по поводу...) Возможные последствия
Обряд рзрешения конфликта ...достижения договоренности, компромисса, введения конф­ликта в законные рамки (объяв­ление на пресс-конференции о начале и конце переговоров) Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
Обряд единения ...признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте) Поддерживает чувство общнос­ти, соединяющее работников

..

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Нау­мов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, — 670 с.. 2006

Еще по теме 2.2. Поддержание организационной культуры:

  1. Поддержание организационной культуры
  2. 2.2. Поддержание организационной культуры
  3. Поддержание организационной культуры
  4. 3. Типологии организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях
  5. 13.3. Методы поддержания и развития культуры организации
  6. 8.2.4. Формирование и поддержание корпоративной культуры
  7. 13.2. Развитие организационной культуры Формирование организационной культуры
  8. 3.6. Уровень культуры корпорации и его влияние на конкурентную позицию 3.6.1.Понятие организационной культуры
  9. 1. Понятие культуры предприятий. Ценностный аспект организационной культуры
  10. 9.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 9.4.1. Понятие организационной культуры
  11. 13.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний