<<
>>

ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ХОТИТЕ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ? ПОДУМАЙТЕ ЕЩЕ РАЗ!

Первая обучающая программа для будущих менеджеров компании FedEx носила название «Могу ли я быть менеджером?». Для большинства людей управленче­ская позиция в организации — позитивный, и к тому же перспективный, шаг вверх по карьерной лестнице.
И действительно, в жизни менеджера много привлека­тельного. Однако немало в ней и проблем, и далеко не каждому человеку работа менеджера оказывается в радость. Вот несколько аспектов, над которыми мы со­ветуем поразмыслить всем, кто завтра собирается стать менеджером.

Повышенная нагрузка. Многие менеджеры работают по 70-80 часов в неделю, а некоторые и того больше. Менеджер всегда приходит на работу раньше всех, а уходит одним из последних. Мэтт Скотт, программист, получивший руководя­щую должность в компании Fore Systems Inc., оказался не готов к работе с много­численными документами и перегруженному встречами рабочему дню. Постоянное чувство долга. Работа менеджера никогда не заканчивается. Нэнси Карреон, ассоциированный партнер одной архитектурной фирмы, иногда просы­пается среди ночи с мыслью о том, что ей необходимо сделать — и тогда она встает и начинает работать. Джордж Поллард, старший менеджер по кадрам, говорит: «Менеджер всегда начеку. Мы представляем компанию даже когда не находимся на службе».

Ответственность за других людей. Очень многие становятся менеджерами пото­му, что им нравится сама идея обладания властью над другими людьми. В реаль­ности же многие менеджеры чувствуют себя «задавленными» ответственностью за действия подчиненных и поддержание дисциплины. Сегодня Лаура Келсо пре­красно справляется со своими обязанностям, а на первых порах, как она рассказы­вает, долго мучалась, прежде чем принять окончательное решение об увольнении сотрудника. Новоиспеченные менеджеры порой изумляются тому, сколько вре­мени приходится тратить на решение «кадровых проблем». Келли Чэннел, остави­вшая пост менеджера, говорит об этом так: «В чем проблема [в отношении управле­ния кадрами]? В том, что "кадры" — это живые люди...

Быть хорошим менеджером — значит воспитывать их, выслушивать их проблемы, консультировать их, а к концу рабочего дня браться-таки за свою собственную работу... Не думайте, что нам легко нести бремя ответственности. Управлять людьми совсем не так просто, как мо­жет казаться».

Давление сверху и снизу. Для многих это самый трудный аспект менеджмента. Все менеджеры, кроме разве что высших «эшелонов власти», как будто зажаты в тиски между подчиненными и вышестоящим начальством. Один разработчик компьютерных программ так и объяснил свое желание оставить пост менеджера:

решения, с которыми я лично не согласен. Мне трудно заставлять людей делать то, за что я бы никогда не взялся сам. Я имею в виду сверхурочные работы или необходимость по первому приказанию срываться с места и лететь в команди­ровку». Менеджер может быть не согласен с решением вышестоящего руковод­ства, но обязан исполнять его.

Кто-то считает, что сложности менеджмента не стоят того, чтобы им заниматься. Для кого-то управление оказывается приносящей моральное и материальное удовле­творение деятельностью. Один из способов быть менеджером и счастливым че­ловеком — вовремя и честно ответить на вопрос: а действительно ли я хочу управ­лять людьми?

Источники: Heath Row, «Is Management for Me? That is the Question», Fast Company (February- March 1998): 50-52; Timothy D. Schellhardt, «Want to Be a Manager? Many People Say No, Calling Job Miserable,» The Wall Street Journal (April 4, 1997): A1, A4; Matt Murray, «A Software Engineer Becomes a Manager, with Many Regrets», The Wall Street Journal (May 14, 1997): A1, A14; Hal Lancaster, «Managing Your Career: Nancy Carreon Works Long, Hard Weeks. Does She Need To?» The Wall Street Journal (May 13, 1997): B1; and Matt Murray, «Managing Your Career — The Midcareer Crisis: Am I in This Business to Become a Manager?» The Wall Street Journal (July 25, 2000), B1.

Роли менеджеров

Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл.

1.1). Роль — это набор представлений о поведении менед­жера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные катего­рии: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (пла­нирование, организация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основ­ных моментов деятельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновенно. Фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто "делает", может справиться с любой проблемой в одиночку».11

Информационные роли. Информационные роли описывают виды управленче­ской деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей инфор­мации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Исполнительный директор

Таблица 1.1 Десять ролей менеджеров
Категория Роль Виды деятельности
Информационные Наблюдатель Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
Проводник Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
Оратор Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки
Межличностные Глава Проведение церемониальных и символиче­ских мероприятий; встреча гостей; подписание юридических документов
Лидер Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками
Связующее звено Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Связанные с принятием решений Предприниматель Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
«Пожарный» Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчинен­ными; адаптация к кризисам во внешней среде
Распределитель ресурсов Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
Участник переговоров Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюдже­тах; представление интересов отделов

Источники: Henry Mintzberg, «The Nature of Managerial Work», (New York: Harper & Row, 1973), 92-93; Henry Mintzberg, «Analysis from Observation», Management Science, 18, 1971, B97- B110.

Cisco Systems Дж. Чемберс около 50% своего времени тратит на общение с покупа­телями. Ему необходимо знать, что компания делает хорошо, а что она могла бы улучшить. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противополож­ность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую ин­формацию другим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и допол­нительной информации от менеджеров. В качестве примера хорошего исполни­теля роли оратора можно привести главу American Airlines Дональда Карти: через два месяца после террористических атак 11 сентября в Нью-Йорке в катастрофу попал самолет его компании, и менеджер приложил максимум усилий для того, чтобы обеспечить доступ к информации родственникам погибших и репортерам.

Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей пред­полагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические меро­приятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. При­мер — раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в сети за­кусочных Тасо Bell. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных ня____

мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. Глава Coca-Cola Со. Дуглас Дафт подчеркивал важность исполнения роли связующего звена в свете произошед­ших не так давно в его компании событий. Он имел в виду случаи отравления напитком в Бельгии, вылившиеся с точки зрения связей с общественностью в на­стоящий кошмар, и неудачное решение о приобретении компании Cadbuty Schweppes без положенного согласования с руководством Европейского союза. В результате от добрососедских отношений Coca-Cola с европейскими потребителями, органи­зациями и властями не осталось камня на камне. Тогда Д. Дафт отправился в «турне доброй воли» из Брюсселя в Рим. По пути он встречался с властями, инвесторами и работниками и узнавал, что идет не так и как это можно исправить.

Роли, связанные с принятием решений. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих и концептуальных навыков. Роль предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразде­лениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наи­более целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и даже как распорядиться собственным временем. И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуни­каций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых вверенной менеджеру организационной единице результатов. Например, он может встре­чаться и вести формальные переговоры с поставщиками о более ритмичной до­ставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделения дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом — о жалобах работников.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природ­ные способности и навыки, тип организации, поставленные цели. На рис. 1.4 по­казано, какое значение придают ролям лидера и связующего звена менеджеры высшего и среднего звеньев и первой линии. Обратите внимание, что по мере повы­шения статуса менеджера в организации значение роли лидера постепенно убы­вает, а значение роли связующего звена, наоборот, растет.

и— Роль лидера I I Роль связующего звена

Высокая -

Средняя -

Низкая -

Менеджеры первой линии
Менеджеры среднего звена

Топ-менеджеры

Рис. 1.4. Значимость ролей лидера и связующего звена на разных уровнях иерархии

Источник: По материалам A. I. Kraut, Р. Я. Pedigo, D. D. МсКеппа, andM. D. Dunnette, «The Role of the Manager: What's Really Important in Different Management Jobs», Academy of Manage­ment Executive 3 (1989), 286-293.

Значение той или иной роли в произвольный момент времени может опреде­ляться и другими факторами, к примеру, изменением внешней ситуации. Ска­жем, топ-менеджер может чаще всего выступать в роли оратора, главы и участни­ка переговоров. Однако появление новых конкурентов потребует повышенного внимания к роли наблюдателя, а снижение морального духа работников и потеря курса требуют исполнения роли лидера. Менеджер по маркетингу обычно испол­няет межличностные роли, так как его деятельность предполагает постоянные контакты с людьми, а финансовый менеджер будет скорее исполнять роли, свя­занные с принятием решений, например роли распределителя ресурсов и участ­ника переговоров. Но, несмотря на эти отличия, всем менеджерам время от вре­мени приходится исполнять и информационные и межличностные роли, и роли по принятию решений, ибо того требуют интересы организации. Чтобы знать, ка­кая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. -— СПб.: Питер, — 864 с.. 2006

Еще по теме ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ХОТИТЕ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ? ПОДУМАЙТЕ ЕЩЕ РАЗ!:

  1. 3.2. Принципы международного права
  2. Глава 6. Еще раз о «конце света» и Федеральной резервной системе
  3. 22.4. ГИБКОЕ ПРОИЗВОДСТВО, ИЛИ ЕЩЕ РАЗ ОБ ОПЦИОНАХ НА ПОКУПКУ САМОЛЕТА
  4. ВЫБОР ФИНАНСОВОГО ПОСРЕДНИКА
  5. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ХОТИТЕ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ? ПОДУМАЙТЕ ЕЩЕ РАЗ!
  6. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ НОВОЕ «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО»: КООПЕРАЦИЯ!
  7. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ГЛОБАЛИЗАЦИЯ: УЛОВКА 22?
  8. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИНЯТИЮ ЭТИЧЕСКИ КОРРЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ
  9. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ СОВЕТЫ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
  10. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ Э-ПОЧТЫ
  11. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ НАПЕРЕКОР ЕСТЕСТВЕННЫМ СКЛОННОСТЯМ
  12. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПРАВИЛА СОБЕСЕДОВАНИЯ С КАНДИДАТОМ НА ДОЛЖНОСТЬ
  13. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ КАК СТАТЬ МАСТЕРОМ КОММУНИКАЦИИ
  14. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ КАК ПРОВЕСТИ СОБРАНИЕ
  15. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ Э-КОММЕРЦИИ
  16. ИЗ ПЕРВЫХ УСТ БЫСТРОЕ И ГИБКОЕ ПРОИЗВОДСТВО: НЕМЕЦКИЙ ОПЫТ
  17. Прежде, чем измениться внешне, нужно измениться внутренне или о важности мотивации
  18. Камни внутри нас или Еще раз о «чистках» печени
  19. ВНУТРИ МЕНЯ СТРОЙНЫЙ ЧЕЛОВЕК И ХИТРЫЙ ЖИР. кто кого?