1.6. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ BSC ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Создание сбалансированной системы показателей. BSC долж­на установить связи между бизнес-стратегией и ИТ в предполо­жении, что решения относительно ИТ принимаются с учетом стратегических целей компании. Взаимосвязь устанавливается с помощью построения многоуровневой детальной цепи «цели — задачи — подзадачи — функции / бизнес-процессы», которая объединяет различные характеристики и определяет набор оце­нок эффектов ИС. Таким образом, появляется возможность выразить результат использования ИС в виде количественных экономических выгод компании.

Для каждого из направлений (см. рис. 1.8) определяются наи­более характерные показатели, которые могут быть использова­ны для оценки эффективности, получаемой в результате реализа­ции проектов развития ИС. В финансовом направлении общие показатели — возвратность инвестиций и экономическая выгода, в потребительском — степень удовлетворения, поддержания, со­здания потребительского спроса и доля на рынке. В сфере внут­ренней хозяйственной деятельности — это качество, время реак­ции, т.е. разработка решения, стоимость и предоставление нового продукта. В сфере обучения и роста — состояние кадровых ресур­сов и возможности информационных ресурсов.

Далее кратко представлены основные факторы успеха и наи­более характерные для ИТ-проектов оценочные показатели, ко­торые могут стать основой для разработки ДИС своей индиви­дуальной BSC.

Финансы.

Финансовые цели и показатели оценки их достижения дол­жны играть двойную роль: определять ожидаемые улучшения финансового состояния и служить постоянными ориентирами для показателей всех других направлений. Финансовая оценка для ИС имеет четыре группы показателей.

Характерные показатели для ИС в направлении «Финансы»

Факторы успеха

Рост дохода и его структура

Снижение издер­жек и увеличение производитель­ности

Использование активов и инвес­тиционная поли­тика

Снижение рисков

Примерные показатели оценки результатов ИС

Объем оказанных информационных услуг, из­менение в структуре дохода (доля дохода от продаж новым потребителям, новым рынкам, новых услуг), изменение в прибавочной стои­мости (доход от изменения цены) Сокращение общих/прямых издержек от реа­лизации ИТ-проекта при неизменном выпуске или увеличение выпуска продукции без привле­чения дополнительных ресурсов, показатели сокращения времени выполнения операций пользователями и сокращение времени на по­вторный ручной ввод

Показатели сокращения времени использова­ния или увеличения интенсивности использо­вания дорогих и/или редких для предприятия ресурсов: финансы, рабочее время высшего руководства, каналы связи, парк компьютер­ной техники, транспорт, производственное оборудование и т.п.

Доля стабильных источников доходов, сниже­ние вероятности невозвращения вложенных средств, сокращение вероятности и снижение цены ошибки при принятии решения, увеличе­ние надежности расчетов предполагаемых рас­ходов и доходов, снижение цены страхования от ошибочных расчетов (снижение стоимости резервов, запасов)

При этом снижаются затраты на выполнение бизнес-опера- ций за счет однократного ввода информации, сокращается цикл оборота наличности, повышается надежность расчета доходов, накапливаются статистические данные для повышения точнос­ти финансовых прогнозов.

Потребители. В потребительском направлении BSC проис­ходит идентификация клиентов и сегментов рынка, в которых конкурирует фирма, и оценка деятельности бизнес-единицы в этих целевых сегментах. Это направление, как правило, включает

несколько основных показателей: удовлетворение клиента, удер­жание клиента, приобретение нового клиента, доходность кли­ента, а также объем рынка и рыночную долю в целевом сегменте.

Характерные показатели для ИС в направлении «Потребители»

Примерные показатели оценки результатов ИС

Доля новой продукции фирмы с применением результата ИТ-проекта на рынке, доля целевых потребителей в общем объеме услуг, темп при­роста доли фирмы на целевых сегментах рын­ка, точность определения . целевых потреби­тельских групп и рыночных сегментов Увеличение приверженности покупателя, рас­ширение сотрудничества с покупателем, уровень сохранения потребительского спроса, информа­тивность данных по постоянным клиентам Общий объем продаж продукции новым клиен­там, увеличение клиентской базы, снижение затрат на привлечение одного клиента, степень привлекательности продукции для новых потре­бителей

Оценка клиентами продукции или услуги выше среднего уровня, наличие обратной связи с кли­ентом, эффективность опросов покупателей Точность оценки выгодности сделки, доля выгодных клиентов, гибкость взаимоотноше­ний с невыгодными клиентами основного сег­мента рынка

Увеличение потребительской ценности продук­ции, оценка качества товара каждой группой потребителей, доля продаж ключевой имиджевой продукции, соотношение цена / качество для каждого товара

Время реакции на запрос клиента, время достав­ки товара или оказания услуги, доля клиентов с положительным опытом покупки, благоприят­ность климата общения с клиентом, индивидуа­лизация заказа клиента

Высокий уровень приверженности клиентов, узнаваемость марки, точность определения об­раза выгодного клиента и создания имиджа, уро­вень репутации, уровень наценки на товары с фирменной маркой

Кроме того, это направление должно также включать пока­затели для оценки ценности продукции, которую фирма пред­лагает клиентам.

Внутренние бизнес-процессы. Оценка себестоимости, каче­ства и времени существующих внутренних бизнес-процессов ОИ создает информационную базу прогнозирования возможностей достижения поставленных целей или сигнализирует о неэффек­тивности работы программы развития.

Кроме того, в BSC закладываются целевые установки по не­обходимым, но еще не существующим бизнес-процессам. Ха­рактерные для ИС показатели в данном направлении представ­лены ниже.

Характерные показатели для ИС в направлении «Внутренние бизнес-процессы»

Примерные показатели оценки результатов ИС

Время разработки новой продукции, окупае­мость издержек разработки новой продукции, прибыльность новой продукции, степень но­визны, объем продаж новой продукции, коли­чество новых товаров и услуг, специальных предложений, время выгодных продаж (жиз­ненный цикл) новой продукции Время производственного цикла, коэффициент эффективности производственного цикла, про­цент брака, дефектной продукции, объем лома, отходов, возвратов; количество стандартизиро­ванной продукции, доля бизнес-процессов с программой управления качеством; реальная стоимость каждого этапа создания продукта Количество обращений в гарантийный ремонт, стоимость гарантийных работ, качество обслу­живания в сервисных центрах и службах под­держки, количество возвратов, количество про­даж с дефектами; время, качество и стоимость кредитной системы оплаты товаров и услуг, длина финансового цикла, доля финансовых средств в кредиторской задолженности

Обучение и рост. Показатели обучения и роста определяют такую инфраструктуру ИС, которая должна обеспечить долго­срочный рост и совершенствование.

Характерные показатели для ИС в направлении «Обучение и рост»

Факторы успеха

Удовлетворенность трудом

Продуктивность труда

Информационная поддержка

Корпоративность

Мотивация служащих

Примерные показатели оценки результатов ИС

Субъективные оценки служащих относительно их характера работы: творчество, причастность к решению, признание результатов, доступность информации, профессиональная поддержка, общее удовлетворение работой Доход/выпуск на одного служащего, прибавочная стоимость действий работника за вычетом мате­риалов и вспомогательных работ, квалификаци­онный профиль работ служащего, доля прибав­ляющих потребительскую стоимость работ Надежность, скорость, полнота, доступность необходимой информации, степень автоматиза­ции работы, степень соответствия работе слу­жащего, степень удовлетворения его информа­ционных потребностей Уровень одобрения и признания целей ИТ- проекта, число служащих, активно участвующих в реализации ИТ-проекта

Количество инициативных предложений на од­ного служащего, количество реализованных инициатив

Применение сбалансированной системы показателей. На осно­ве созданной BSC ДИС должен поставить сотрудникам измери­мые цели и регулярно контролировать ход работ. Если показа­тели отклоняются от запланированных или от заданных, руководство предприятия принимает соответствующие меры: дает дополнительные указания, выделяет дополнительные ресурсы или пересматривает первоначальные цели.

Финансовые цели, определяющие общее руководство пред­приятием, различны на разных стадиях развития коммерческой деятельности.

Информационная служба особенно остро ощущает, на ка­кой стадии находится предприятие. На стадии становления в новые технологии привлекаются значительные инвестиции для найма «ценных» работников и приобретения самых быстрых компьютеров, самых новых СУБД и т.д. На стадии поддержания деятельности средний размер инвестиций снижается. Дирекции информационных систем приходится отказываться от желания купить все самое новейшее и обосновывать каждый ИТ-проект не в терминах «мегагерц, мегабит в секунду, гигабайт», а в зна­чимых для остальных руководителей терминах. На стадии полу­чения результата будущее для ИС заканчивается. Руководство «собирает урожай» с предприятия и категорически против лю­бых инвестиций. ДИС удается получать деньги только на рас­ходные материалы и текущий ремонт. Единственный вариант проекта развития ИС, который может быть запущен на этой стадии, — это создание программного обеспечения собственны­ми силами, причем в свободное от основной работы время. В такой ситуации ДИС, скорее всего, должен выжидать и дожи­даться каких-либо изменений: либо смены политики собствен­ников предприятия в отношении ОИ, либо смены собственни­ков предприятия либо менять место работы.

Таким образом, BSC обеспечивает единство системы на ос­нове интеграции целей и показателей четырех взаимосвязанных направлений; за счет этого все методики этих направлений чет­ко взаимосвязаны и сгруппированы (рис. 1.9).

Предложенные четыре направления BSC можно расположить в порядке увеличения долгосрочности их оценок.

Направление «Финансы», как правило, отражает прошлое, т.е. «истекший период». Ограниченность таких показателей из­вестна, однако им бесспорно отводят роль «критического резю­ме управленческой деятельности». Направление «Потребители» показывает настоящее, т.е. оценка размера рынка и лояльности покупателей раскрывает причины ожидаемых финансовых ре­зультатов за текущий период. Направление «Внутренние бизнес-

процессы» — это оценка ближайшего будущего. Оценка време­ни, качества и стоимости операций по созданию товара — это оценка конкурентных преимуществ существующей технологии, позволяющих на короткий период прогнозировать рынок, ак­тивность покупателей и их интерес к продукту. Направление «Обучение и рост» — это оценка будущего в долгосрочной пер­спективе. Оценка интеллектуального потенциала работников, их стремления к профессиональному росту, использование пере­довых технологий — все это позволяет более надежно говорить о конкурентном преимуществе в длительной перспективе.

Таким образом, направления BSC можно выстроить в це­почку: прошлое — настоящее — ближайшее будущее — долгосроч­ная перспектива. При практической же оценке ИС рекоменду­ется следовать обратным путем: показатели должны выстроиться в причинно-следственную цепь, результат которой проявляется в финансовом направлении BSC (рис. 1.10).

С позиций BSC ИС предприятий не однородны, их резуль­таты по-разному влияют на финансовые результаты деятельно­сти фирмы; в связи с этим выделяют три типа ИС, различаю­щихся продолжительностью влияния [24].

Рис. 1.10. Причинно-следственная связь направлений BSC

ИС информационного бизнеса — система, информационные продукты или услуги которой предназначены на продажу. Функ­ционирование такой ИС — одно из направлений деятельности, и к нему применимы методы оценки эффективности бизнеса. Приме­ры ИС такого типа: ИС предоставления доступа у Интернет-про- вайдера, справочная ИС о предприятиях России, ИС кадрового агентства, адресная ИС, ИС абонентов телефонной сети и т.п.

ИС типа Front-office — система, продукты и услуги которой ис­пользуются в тех подразделениях предприятия, которые приносят прибыль или добавляют потребительскую ценность; такая ИС об­служивает операции основных бизнес-процессов предприятия (ИС приема заказов, ИС калькуляции услуг, ИС бронирования, ИС формирования сопроводительных документов, ИС доставки).

ИС типа Back-office — система, информационные продукты которой используются во вспомогательных подразделениях и при управлении предприятием (ИС бюджетирования, ИС матери­альных запасов, ИС бухгалтерского учета, ИС делопроизводства, ИС разработки продукта).

Обычно в реальных условиях ИС предприятия содержит в своем составе ИТ-проекты разных типов (табл. 1.1).

Результаты ИС первого типа — это реальные доходы от про­дукции и услуг ИС. Поэтому оценивать такие прямые результа­ты следует с помощью показателей краткосрочных направлений BSC: «Финансы» и «Потребители».

Результаты ИС типа Front-office не отражаются непосредствен­но на финансовом результате. Однако они влияют на успешность выполнения основного бизнес-процесса и на степень удовлетво­ренности потребителя. Поэтому показатели для оценки таких ре­зультатов будут большей частью в направлениях «Потребители» и «Внутренние бизнес-процессы», а для конечных финансовых ре­зультатов предприятия они будут косвенными первого порядка.

Результаты ИС типа Back-office имеют самый долгосрочный характер. Они не влияют на текущие результаты и отражаются в

долгосрочных направлениях: «Обучение и рост» и «Внутренние бизнес-процессы»; на финансовые результаты они будут иметь косвенное влияние второго порядка.

Типы ИС и направления BSC показаны совместно на рис. 1.11.

Все показатели BSC должны быть связаны причинно-след­ственными связями и в конечном итоге должны найти отраже­ние в финансовом направлении системы, только этот путь для разных типов ИС будет длиннее или короче.

Этапы внедрения сбалансированной системы показателей. Набор показателей определяется стратегией развития ИС, по­этому можно переходить к разработке системы BSC, только вы­работав стратегию (рис. 1.12):

• определять необходимый набор измерений;

• выстраивать причинно-следственные связи между задачами;

• искать наилучшие измерители выполнения поставленных задач;

Рис. 1.11. Взаимосвязь направлений BSC и типов информационных систем

4 Шаг 1. Определение цели - чего мы стремимся достичь? 4 Шаг 2. Подбор индикаторов для измерения стратегии - что важнее?

I

< Н> Шаг 3. Идентификация индикаторов - что мы должны измерять? (Шаг 4. Предвидение результатов - что надо изменить?

~г

{ Шаг 5. Согласование - «кто заказывает музыку»?

!И

< Шаг 6. Планирование следующего шага - куда мы двинемся дальше?

Рис. 1.12. Этапы внедрения BSC

• разрабатывать планы стратегических инициатив, направ­ленных на достижение целевых значений показателей;

• определять целевые значения показателей;

• определять сотрудников компании, способных выполнить стратегические инициативы и ответственных за достижение це­левых показателей.

По мере того как в компании осуществляются стратегичес­кие изменения, происходит корректировка не только целевых значений измерителей, используемых в BSC, но может меняться и сам набор используемых показателей.

Построение BSC должно базироваться на следующих прин­ципах:

• руководство изменениями должно осуществляться топ- менеджментом;

• стратегия превращается в непрерывный процесс;

• каждый сотрудник вовлекается в реализацию стратегии через его ежедневные функциональные обязанности;

• реорганизация для реализации стратегии;

• доведение стратегии до каждого члена команды.

Для построения системы оценочных показателей необходи­мо наличие развитых коммуникационных связей и системы обя­зательств; культура и философия компании должны быть одоб­рены менеджерами компании и учтены при построении системы, и, наконец, создаваемая система должна быть согласована со стратегией компании.

Построение локальной сбалансированной системы показате­лей для ИТ-проекта. Основным условием (й ограничением!) для использования BSC в качестве инструмента оценки деятельнос­ти ИС является наличие на предприятии функционирующей АУС-системы. Однако еще не на всех российских предприятиях создана система стратегического управления, тем более BSC. По­этому для ДИС использование на практике метода оценки эффективности, идущего «сверху», от стратегии, заданной руко­водством предприятия, в этих условиях бывает затруднено.

На этом основании можно предложить проводить оценку эффективности «снизу», от конкретного ИТ-проекта. Для этого ДИС на своем уровне нужно формализовать систему ценностей предприятия в виде основных стратегий его развития и рассмат­ривать цели, факторы, успеха и показатели эффективности толь­ко тех стратегий, где реализация рассматриваемого ИТ-проекта может на них повлиять (рис. 1.13).

Оценка текущего состояния системы управления предприя­тием проводится по тем же направлениям, что и в BSC. Разра­ботанные при этом ключевые показатели эффективности, разу­меется, не будут являться полноценной BSC предприятия. Поскольку рассматривается ограниченный круг задач на неболь­шом интервале времени (около двух лет), получается в некото-

Рис. 1.13. Компоненты локальной BSC ИТ-проекта

ром роде локальная BSC. При этом полученные показатели вли­яют на достижение кратко- и среднесрочных целей предприя­тия, а выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным пла­ном их достижения. Поэтому можно рекомендовать использо­вание ДОС-метода для оценки эффективности проекта.