9.2 Основные этапы стратегического управления
Стратегическое управление имеет циклический характер. В цикле стратегического управления выделяет пять основных блоков (десять этапов) - рис. 9.2.1:
1. Определение бизнеса и миссии организации.
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации.
3. Разработка стратегии организации.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Процесс стратегического управления начинается с определения миссии организации.
Далее осуществляется постановка стратегических целей организации. Разработка стратегии организации включает в себя:
• анализ конкуренции;
• анализ внутренней и внешней среды организации;
• формирование профиля стратегий.
Реализация стратегии предполагает организационную работу по двум основным направлениям:
1. Адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана.
2. Адаптация культуры организации к требованиям стратегического плана.
Стратегическое управление должно осуществляться непрерывно. Это означает замкнутость его цикла. На последнем этапе цикла управления происходит сравнение достигнутых результа-
![]() |
![]() Рис. 9.2.1 - Процесс стратегического управления |
Определение миссии компании
Оценка стратегии
тов с запланированными и корректировка стратегических планов на очередной период.
На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана.
В одних организациях он представляется в форме определенного документа, в других - существует как единое видение и понимание менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что ее стратегический план документирован.
Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:
• определение удовлетворяемой организацией потребности;
• идентификацию потребителей;
• определение способа удовлетворения потребностей.
Например, компания McDonald's так определила свой бизнес: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».
Миссия организации - выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).
Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопросы: «Кто мы? Что мы делаем? Куда мы движемся?».
Компания MCI Communication определила свою миссию следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».
Принятая организацией миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:
• она действительно может помочь организации стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего;
• ее разделяют большинство сотрудников организации.
После того как миссия определена, необходимо выявить
долгосрочные (3-5 и более лет) и краткосрочные (1-2 года) цели организации.
Ниже приведены некоторые примеры формулировок долгосрочных целей ряда зарубежных компаний.
Компания Federal Express: "Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире".
Компания General Electric: "Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания".
Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.
Ниже приведены некоторые стратегические цели компании
Nike:
• утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная обувь;
• занять прочные позиции на новых динамичных рынках: туристического инвентаря, велосипедов;
• развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;
• интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;
• двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;
• повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.
Уровни стратегии и организации. В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегий:
1) корпоративный;
2) сферы бизнеса;
3) функциональный;
4) линейный.
Корпоративный уровень присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, например, в концернах и конгломератах.
На этом уровне принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Уровень сферы бизнеса - уровень первых руководителей организаций, входящих в состав диверсифицированных компаний (или независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса).
На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности компании и ее конкурентного потенциала.
Функциональный уровень касается руководителей функциональных областей: производства, финансов, маркетинга, НИ- ОКР, управления персоналом и т.д.
Линейный уровень охватывает руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.
Стратегический план каждого уровня (кроме первого) должен разрабатываться на основе стратегического плана первого - верхнего уровня.
В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени. Поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».
Для того, чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние.
Это можно сделать, отвечая на следующие вопросы:
• Насколько эффективна текущая стратегия организации?
• Каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?
• Какова конкурентоспособность организации?
• Каков конкурентный потенциал организации?
• Какие стратегические вопросы стоят перед организацией?
Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо определить:
- изменение во времени рыночной доли организации;
- относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;
- относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.
Следующий уровень анализа может строиться на основе так называемого БШОТ-анализа: анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз.
БШОТ-анализ является важным и эффективным инструментом стратегического менеджмента организации. Он применяется для анализа внешней среды организации с целью:
- выявления в ее потенциале силы (Б);
- выявления в ее потенциале слабости (Ш);
- установление возможностей, предоставляемых организации ее внешней средой (О);
- выявление угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).
После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.
Примеры сильных сторон организации:
• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• умение профессионально вести конкурентную борьбу;
• статус признанного лидера;
• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
• наличие собственных технологий;
• относительно низкие затраты;
• эффективная реклама;
• навыки осуществления продуктовых инноваций;
• надежный, профессиональный менеджмент;
• эффективные производственные мощности и т.д.
Примеры слабых сторон организации:
• отсутствие четкой стратегии;
• устаревшие производственные мощности;
• низкая прибыльность;
• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
• наличие проблем управления операциями;
• отставание в НИОКР;
• слишком узкий продуктовый ассортимент (линия);
• неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;
• слабые каналы сбыта. Примеры возможностей:
• обслуживание дополнительных групп потребителей;
• выход на новый рынок или сегмент;
• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
• связанная диверсификация;
• вертикальная интеграция;
• падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;
• благодушие и успокоенность конкурентов;
• увеличение темпов роста рынка и др. Примеры угроз:
• вхождение на рынок мощного конкурента;
• рост продаж товаров-заменителей;
• снижение темпов роста рынка;
• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств, по защите собственных производителей;
• спад в экономике;
• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Для проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальные возможности организации», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами.
Например, известная японская фирма Honda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т.д.
Компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды (табл. 9.3.1).
Таблица 9.3.1 - Таблица БШОТ-анализа организации функционирующей во внешней среде
|
Складываются следующие группы ситуаций:
• поле Б О - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования;
• поле БТ - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;
• поле ШТ - «слабость - угрозы». Наихудшее сочетание для организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;
• поле ШО - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.
Оценку конкурентоспособности, то есть способности организации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны.
В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут вступать следующие:
• высокая рыночная доля;
• положительная динамика рыночной доли;
• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;
• высокий престиж организации в глазах ее потребителей;
• положительная динамика престижа;
• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;
• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• обширная номенклатура товаров;
• ценовые преимущества;
• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.
В качестве факторов, понижающих конкурентный потенциал, могут выступать:
• низкая рыночная доля;
• отрицательная динамика рыночной доли;
• отсутствие последовательной стратегии;
• слабый имидж;
• отрицательная динамика имиджа;
• принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;
• относительно высокие удельные затраты;
• относительно низкое качество продукции и т.д.
Еще по теме 9.2 Основные этапы стратегического управления:
- 31. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ
- 3.2. Принципы и основные этапы разработки инвестиционной стратегии
- 2.6. Стратегическое управление издержками предприятия 2.6.1. Общие положения системы стратегического управления издержками
- 23. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ
- 8.1. Сущность и система стратегического управления
- 5.3. Системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии
- 8.4. Некоторые основные формы экономического поведения
- 9.2 Основные этапы стратегического управления
- 2.3. Сущность стратегического управления
- 8.1. Понятие и сущность стратегического управления предприятием
- 4.5. Особенности системы стратегического управления в организациях некоторых зарубежных стран
- Глава 10. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
- 5.2. Стратегия организации 5.2.1. Модель стратегического управления
- 4.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями
- 6.1. Этапы стратегического менеджмента
- 1.5. Процесс стратегического управления
- 1.3.ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
- 1.4. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА И ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
- 3.3. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента
- 2.5. Слагаемые стратегического управления