9.2 Основные этапы стратегического управления

Стратегическое управление имеет циклический характер. В цикле стратегического управления выделяет пять основных блоков (десять этапов) - рис. 9.2.1:

1. Определение бизнеса и миссии организации.

2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей органи­зации.

3. Разработка стратегии организации.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшест­вующих этапов.

Процесс стратегического управления начинается с опреде­ления миссии организации.

Далее осуществляется постановка стратегических целей ор­ганизации. Разработка стратегии организации включает в себя:

• анализ конкуренции;

• анализ внутренней и внешней среды организации;

• формирование профиля стратегий.

Реализация стратегии предполагает организационную ра­боту по двум основным направлениям:

1. Адаптация структуры организации к требованиям страте­гического плана.

2. Адаптация культуры организации к требованиям страте­гического плана.

Стратегическое управление должно осуществляться непре­рывно. Это означает замкнутость его цикла. На последнем этапе цикла управления происходит сравнение достигнутых результа-

Рис. 9.2.1 - Процесс стратегического управления

Определение миссии компа­нии

Оценка страте­гии

тов с запланированными и корректировка стратегических планов на очередной период.

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии за­канчивается созданием стратегического плана.

В одних организациях он представляется в форме опреде­ленного документа, в других - существует как единое видение и понимание менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что ее стратегиче­ский план документирован.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

• определение удовлетворяемой организацией потребности;

• идентификацию потребителей;

• определение способа удовлетворения потребностей.

Например, компания McDonald's так определила свой биз­нес: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

Миссия организации - выраженное словесно основное со­циально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопросы: «Кто мы? Что мы делаем? Куда мы движемся?».

Компания MCI Communication определила свою миссию следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

Принятая организацией миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• она действительно может помочь организации стать луч­ше;

• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего;

• ее разделяют большинство сотрудников организации.

После того как миссия определена, необходимо выявить

долгосрочные (3-5 и более лет) и краткосрочные (1-2 года) цели организации.

Ниже приведены некоторые примеры формулировок долго­срочных целей ряда зарубежных компаний.

Компания Federal Express: "Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире".

Компания General Electric: "Стать самой конкурентоспособ­ной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания".

Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели выс­шего порядка, называемые стратегическими.

Ниже приведены некоторые стратегические цели компании

Nike:

• утвердить и усилить позиции компании как производите­ля спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды ко­торых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная обувь;

• занять прочные позиции на новых динамичных рынках: туристического инвентаря, велосипедов;

• развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрос­лых американцев;

• интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;

• двигаться в направлении расширения числа обслуживае­мых международных рынков;

• повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

Уровни стратегии и организации. В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегий:

1) корпоративный;

2) сферы бизнеса;

3) функциональный;

4) линейный.

Корпоративный уровень присутствует в компаниях, дейст­вующих в нескольких сферах бизнеса, например, в концернах и конгломератах.

На этом уровне принимаются решения о закупках, прода­жах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер биз­неса, рассчитываются стратегические соответствия между от­дельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсифи­кации, осуществляется глобальное управление финансовыми ре­сурсами.

Уровень сферы бизнеса - уровень первых руководителей организаций, входящих в состав диверсифицированных компа­ний (или независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса).

На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспо­собности компании и ее конкурентного потенциала.

Функциональный уровень касается руководителей функ­циональных областей: производства, финансов, маркетинга, НИ- ОКР, управления персоналом и т.д.

Линейный уровень охватывает руководителей подразделе­ний организации или ее географически удаленных частей, на­пример, представительств, филиалов.

Основным принципом координации стратегического управ­ления на всех уровнях является принцип иерархической подчи­ненности.

Стратегический план каждого уровня (кроме первого) должен разрабатываться на основе стратегического плана перво­го - верхнего уровня.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформули­рованными, измеримыми, достижимыми, разумными и опреде­ленными во времени. Поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Для того, чтобы разработать стратегию организации, необ­ходимо уметь оценивать ее текущее состояние.

Это можно сделать, отвечая на следующие вопросы:

• Насколько эффективна текущая стратегия организации?

• Каковы сильные и слабые стороны организации, ее воз­можности и угрозы?

• Какова конкурентоспособность организации?

• Каков конкурентный потенциал организации?

• Какие стратегические вопросы стоят перед организацией?

Для оценки эффективности текущей стратегии необхо­димо определить:

- изменение во времени рыночной доли организации;

- относительную по отношению к конкурентам прибыль­ность, динамику ее абсолютного значения;

- относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Следующий уровень анализа может строиться на основе так называемого БШОТ-анализа: анализа сильных и слабых сто­рон организации, возможностей и угроз.

БШОТ-анализ является важным и эффективным инструмен­том стратегического менеджмента организации. Он применяется для анализа внешней среды организации с целью:

- выявления в ее потенциале силы (Б);

- выявления в ее потенциале слабости (Ш);

- установление возможностей, предоставляемых организа­ции ее внешней средой (О);

- выявление угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).

После составления списка сильных и слабых сторон потен­циала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Примеры сильных сторон организации:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидера;

• полноценное использование производственного и марке­тингового эффектов масштаба и освоения;

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективная реклама;

• навыки осуществления продуктовых инноваций;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т.д.

Примеры слабых сторон организации:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в НИОКР;

• слишком узкий продуктовый ассортимент (линия);

• неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

• слабые каналы сбыта. Примеры возможностей:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход на новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция;

• падение торговых барьеров, ограждавших привлекатель­ные международные рынки;

• благодушие и успокоенность конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и др. Примеры угроз:

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;

• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств, по защите собственных производителей;

• спад в экономике;

• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Для проведения ситуационного анализа полезным оказыва­ется понятие «уникальные возможности организации», под ко­торым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Например, известная японская фирма Honda имеет уникаль­ные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для мотор­ных лодок, снегоходов и т.д.

Компания Microsoft имеет уникальные возможности в раз­работке программного обеспечения.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по мат­рице, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды (табл. 9.3.1).

Складываются следующие группы ситуаций:

• поле Б О - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования;

• поле БТ - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые сторо­ны организации, которые не дают шанса использовать предоста­вившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;

• поле ШТ - «слабость - угрозы». Наихудшее сочетание для организации, которые не дают шанса использовать предоставив­шиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по разви­тию потенциала;

• поле ШО - «слабость - возможности». Руководству ор­ганизации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния орга­низации или целесообразность поиска стратегии развития потен­циала.

Оценку конкурентоспособности, то есть способности орга­низации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже за­данной (уровень для сравнения задается и обосновывается в про­цессе анализа), можно проводить на основе сопоставления из­держек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны.

В качестве факторов, повышающих конкурентный по­тенциал, могут вступать следующие:

• высокая рыночная доля;

• положительная динамика рыночной доли;

• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

• высокий престиж организации в глазах ее потребителей;

• положительная динамика престижа;

• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• обширная номенклатура товаров;

• ценовые преимущества;

• рентабельность, технологический уровень, инновацион­ный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.

В качестве факторов, понижающих конкурентный по­тенциал, могут выступать:

• низкая рыночная доля;

• отрицательная динамика рыночной доли;

• отсутствие последовательной стратегии;

• слабый имидж;

• отрицательная динамика имиджа;

• принадлежность компании к невыгодно позиционирован­ной стратегической группе;

• относительно высокие удельные затраты;

• относительно низкое качество продукции и т.д.