<<
>>

§ 1. Организационная структура Фирм и норма управляемости

В системе управления персоналом выделяют подсисте­му разработки оргструктур управления, которая решает задачи:

— проектирования оргструктуры управления,

— разработки штатного расписания,

— построения новой оргструктуры управления.

Структура аппарата управления фирмой дает представ­ление о его подразделениях, службах и отдельных должност­ных лицах, их специализации, соподчиненности и взаи­мосвязи (по вертикали и горизонтали).

Большую часть организационных структур механичес­кого (бюрократического) типа можно разделить на две ка­тегории: функциональные и дивизиональные структуры (рис. 4.1).

Функциональная структура является старейшей и наи­более часто используемой. Ее еще называют традицион­ной, или классической. Этот вид структуры — результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функ­цию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида

Рис.4.1. Виды организационных структур менеджмента

организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по свое­му содержанию.

Выделяют 4 принципа деления структуры предприятия: 1) функциональный (исходя из функций образуют финан­совое подразделение, производственные подразделения, от­дел маркетинга; и т. п.); 2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства раз­ных товаров); 4) потребительское деление.

Если в основе оргструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют диви- зиональными структурами.

Функциональные, дивизиональные и линейные орг­структуры относят к структурам бюрократического типа.

Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1. Сотрудники организации не знают друг друга.

2. Сотрудники организации чувствуют себя ограничен­ными в высказываниях личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления.

3. Личные цели сотрудников подчинены целям органи­зации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

4. В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением сотрудников.

5. Должностные лица, находящиеся вблизи верхушки бюрократической системы, имеют более обширную инфор­мацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем конкретном деле. Таким образом, никто не обладает пол­ной информацией о том, что происходит в организации (рис. 4.2).

1) ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА образует­ся в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Члены организации каждой из низших ступеней управ­ления находятся в отношении непосредственного линей­ного подчинения к руководителю следующего, более вы­сокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

Рис. 4.2. Линейная организационная структура

Каждый из органов управления обладает всей полно­той власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специаль­ных знаний.

В основном преимущество и недостатки линейной ор­ганизационной структуры можно свести к следующему:

Преимущества

1.Четкая система взаимных связей

2.

Ясно выраженная ответствен­ность

3.Быстрота реакции в ответ на пря­мые приказания

Недостатки

1. Отсутствие звеньев по планиро­ванию и подготовке решений

2. Тенденция к волоките при реше­нии вопросов между подразделе­ниями

3. Перегрузка.менеджеров верхнего уровня

4. Повышенная зависимость рабо­ты от наличия на месте менед­жера высшего звена, его личных и деловых качеств

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Высокие структуры, включающие 5—7 и более уровней иерархии руководителей малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом «спихивания» ответственности, передачи принятия решения наверх, ис­кажения информации, чтобы показать себя в «хорошем свете» (только 0,2% истинной информации дойдет до 7 (верхнего уровня) управления).

Широкая линейная структура управления обусловлива­ет чрезмерную полифункциональность руководителя (дол­жен знать технологию во всех тонкостях), высокую нагрузку (вынужден принимать огромный объем решений), высо­кую вероятность ошибки. Руководителю низшего и сред­него звена свойственны: 1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья; 2) ролевая неопределенность — нечеткость распределе­ния прав, обязанностей, ответственности); психологи­ческое давление с двух сторон: подчиненные и выше­стоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя (оптималь­ное количество подчиненных для руководителя опреде­ляют как 4—7 человек, в случае, если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен ко­ординировать их работу, либо как 20 человек, если они исполняют сходную работу).

2) функциональная организационная структура тре­бует создания подразделений для выполнения определен­ных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универ­сальных менеджеров, которые должны разбираться в вы­полнении всех функций управления, появляется штат спе­циалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Преимущества

1. Освобождает линейных менед­жеров от решения некоторых специальных вопросов

2. Создает основу для использова­ния в работе консультаций опытных специалистов

3. Уменьшает потребность в спе­циалистах широкого профиля

Недостатки

1. Усложняются взаимосвязи

2. Затрудняется координация

3. Проявляется тенденция к чрез­мерной централизации

Функциональная структура предполагает систему под­чинения и ответственности в зависимости от выполняе­мой функции. Функциональному руководителю психоло­гически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то од­ной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки; и т. п.). Но подчиненному психоло­гически сложнее подчиняться сразу нескольким функци­ональным руководителям, он вынужден варьировать, вы­бирать, чье распоряжение более важно в тот или иной мо­мент.

3) линейно-Функциональные структуры широко рас­пространены.

4) штабные структуры выступают как консультатив­ный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факуль­тета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответствен­ности за конечный результат.

| | — Подразделения

Рис. 4.3. Штабная организационная структура

Штабная организационная структура (рис.

4.3.) вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных ру­ководителях, которые не обладают правами принятия ре­шений и руководства какими-либо нижестоящими под­разделениями или исполнителями, а лишь помогают ли­нейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная организационная структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сек­тор социологических исследований, юридическая служба; и т. п.

На этой основе работают в фирмах отделы: планово- экономические, маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров; и др.

Преимущества

1. Более глубокая подготовка ре­шений и плакав, связанных со специализацией определенных категорий персонала

2. Освобождение линейных менед­жеров от более глубокого ана­лиза проблем

3. Возможность привлечения кон­сультантов и экспертов

Недостатки

1. Недостаточно четкое представ­ление об ответственности, так как готовящий решение не участ­вует в его осуществлении

2. Тенденции к чрезмерной цен­трализации

В чистом виде обычно перечисленных организацион­ных структур не бывает. Доминирует смешанная структу­ра, включающая в себя элементы вышеприведенных орга­низационных структур.

Управляющие линейных и функциональных подразде­лений, нуждающиеся в штабных службах, в свою очередь, должны помнить следующее:

Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.

С готовностью принимать советы и помощь специа­листов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.

Разделять со штабными работниками лавры, полу­ченные за осуществление их удачных рекомендаций.

Нести полную ответственность за последствия не­правильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы.

Считать штабные подразделения столь же важными, как и линейные и функциональные.

<< | >>
Источник: Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 480 с.. 1997

Еще по теме § 1. Организационная структура Фирм и норма управляемости:

  1. 1.2. Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности
  2. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  3. 50. Организация структуры предприятия
  4. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  5. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  6. Норма управляемости
  7. 9.3. Проектирование организационных структур управления предприятиями
  8. Факторы, влияющие на управленческую структуру
  9. ТЕМА 7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  10. § 1. Организационная структура Фирм и норма управляемости
  11. 6.3. Исследование методов проектирования структур управления
  12. Организационное проектирование
  13. Функциональные структуры управления
  14. Методология организационного проектирования