<<
>>

3.4. Организационная культура

Организационная культура представляет собой философию данной организации, выраженную в системе ценностей, принципов, правил и процедур, разделяемых ее членами и подкрепляемых определенными символами, ритуалами, легендами и мифами.

Значение организационной культуры для любой компании чрезвычайно велико, поскольку, будучи неразрывно связанной с ее миссией (предназначением), она создает основу для единомыслия и единого способа поведения всех членов организации, что обеспечивает комфортный психологический климат и при прочих равных условиях является важным элементом высокой эффективности в работе.

Организационная культура определяется прежде всего той нишей, в которой осуществляет деятельность данная организация. Так, организационная культура благотворительного фонда будет кардинально отличаться от этой же характеристики организации, торгующей оружием, наркотиками и другими предметами криминального бизнеса. Но помимо столь противоречивых организационных культур существует достаточно большое различие между организационными культурами компаний, даже занимающихся сходными видами бизнеса. Различия зависят от национальных особенностей, степени влияния компании на рынке, этапа жизненного цикла, который она переживает.

Естественно, что между организационными культурами японских компаний, при всем их различии, значительно больше общего, чем между японскими и американскими. Это понятно, поскольку организационная культура является выражением менталитета данной нации и принципы, которые вполне приемлемы в одном случае, совершенно неприемлемы в другом. Организационная культура крупных компаний, в которых большую роль играют формальные иерархические отношения, принципиально отлична от организационной культуры малых и средних предприятий с семейным характером, что создает серьезные проблемы в случае слияния или поглощения последних первыми. Во многом организационная культура определяется и личностью тех людей, которые ее создают, и в этом смысле она носит не только объективный, но и субъективный характер. Такие выдающиеся личности, как Генри Форд, Альфред Слоун, Ли Якокка, в значительной степени определяли ту организационную культуру, которая насаждалась, поддерживалась и развивалась в руководимых ими компаниях.

Объективная сторона организационной культуры воплощается во внешнем виде компании, тех знаках и символах, которые олицетворяют ее деятельность; мебель, автомобили, которые используют сотрудники компаний, и другие чисто материальные средства в сознании потребителя ассоциируются с ней. Субъективная сторона организационной культуры – это стиль руководства, принятия решений, взаимоотношений с покупателями и поставщиками, конкурентами и агентами инфраструктуры, принципы взаимоотношений и построения коммуникаций внутри организации. При этом совершенно обычен вариант, когда компании, провозглашающие целью одни и те же характеристики, например, высококачественное обслуживание покупателей, будут вкладывать в это понятие различное содержание, и тем самым система достижения однопорядковой цели будет сопровождаться принципиально различными организационными культурами.

Содержание организационной культуры рассматривается различными источниками по-разному, однако практически во всех определениях присутствуют следующие характеристики:

1. Ценности и нормы, являющиеся основой функционирования коллектива, т. е. понятие о том, что такое хорошо и что такое плохо, что допустимо и что недопустимо, что для сотрудников данной организации является первоочередным, а что второстепенным; именно эти основополагающие принципы формируют, на наш взгляд, культуру организации в первую очередь.

2. Вера членов организации во что-то или отношение к чему-то. Вера в успех, доверие к руководству, уверенность в своих силах, взаимопомощь как основа взаимоотношений, этичное поведение по отношению друг к другу, клиентам и конкурентам, реакция на проявление нетерпимости, зла, насилия, терпимость по отношению к различным религиям, этическим нормам, отличающимся от собственных. При формировании этого принципа очень важно добиться четкого понимания границы, где терпимость переходит в равнодушие и безразличие.

3. Система развития и обучения персонала, те требования, которые к нему предъявляет компания. Что является для компании в работнике привлекательным: послушание и дисциплинированность или инициативность и готовность к постоянному обучению и повышению квалификации, стремятся ли сотрудники быть только подчиненными или испытывают потребность в причастности к решению проблем компании. Настроены ли они анализировать причины возникающих проблем или предпочитают получать готовые рецепты от руководителей, не затрудняя себя напряженной интеллектуальной деятельностью.

4. Трудовая этика и мотивация. Эта характеристика, как и предыдущие, дополняет систему мотивации моральными аспектами, центром которых является решение вопроса о том, что для компании более важно: готовность к групповой или индивидуальной работе; продвижение по службе, связанное с определенным риском, или стабильное постоянное положение, гарантирующее сохранение уже имеющегося статуса; повышение качества работы, проявление инициативы, поиск ресурсов, повышение эффективности, которое всегда содержит угрозу снижения материального поощрения или повышения интенсивности труда.

5. Осознание своего места в организации и система поведения на этом месте: чувствует ли себя работник полноправным членом коллектива и считает ли при этом необходимым активный информационный обмен или видит себя только винтиком большой машины; поощряет ли компания неформальные контакты во внерабочее время или считает их нежелательными; в какой мере компания готова учитывать индивидуальные черты работника или стремится его подогнать под общий стандарт.

6. Принципы взаимоотношений между людьми разных возрастных групп, половой принадлежности, статусу и иерархии власти: придерживается ли компания патерналистских принципов взаимоотношений, считает ли возможным достаточно неформальные и лишенные внешнего чинопочитания отношения между руководителями и подчиненными.

7. Коммуникационные системы и язык общения, являющийся предпочтительным для данной организации, обеспечение полноты информирования подчиненных, степень использования невербальных коммуникаций, распространение устных, письменных и технических каналов коммуникации и формализация информационного обмена.

8. Внешний вид сотрудников организации. Требования относительно униформы, спецодежды, применения косметики, прически и т. п. В настоящее время компании уделяют большое внимание этому элементу внутренней культуры, считая, что в зависимости от внешнего вида сотрудников формируется имидж компании у потребителей и потому сотрудники компании должны придерживаться определенных стандартов. Такой принцип, в частности, существует в компании «Майкрософт».

9. Организация быта людей. Наличие условий для проведения гигиенических процедур, занятий спортом, организация питания, медицинского обслуживания и т. п. Этот вопрос имеет немаловажное значение, поскольку при нынешнем многонациональном составе сотрудников и достаточно широком распространении вегетарианства компания, заботящаяся о своих работниках, должна предоставлять им возможность питаться в соответствии с теми этическими и религиозными нормами, которых они придерживаются.

10. Отношение к рабочему времени и его использованию: в какой степени являются важными для компании точность прихода на работу, ухода с работы, нарушения графика приема посетителей или деловых встреч.

Все эти принципы в той или иной форме учитываются разными организационными культурами, но их последовательность и относительная ценность различаются в зависимости от сочетания объективных и субъективных условий, в которых находится компания.

Помимо формальной организационной культуры, поддержание и изменение которой осуществляется руководством фирмы, имеют место внутренние формальные и неформальные субкультуры в подразделениях организации, оказывающие влияние на психологический климат в коллективе. Если субкультуры не противоречат официальной культуре, их наличие не приносит негативного результата, а лишь отражает специфику того или иного подразделения. Если же субкультуры противоречат официальной организационной культуре, конфликт неизбежен.

Организационная культура – один из важнейших элементов, влияющих на формирование коллектива организации. Любой человек, придя на работу, ощущает на себе сложившуюся систему организационной культуры, и от того, насколько она соответствует его собственным представлениям о добре и зле, хорошем и плохом, допустимом и недопустимом, будет зависеть адаптация сотрудника к новому коллективу и его дальнейшее пребывание. Если организационная культура в основном устраивает новичка и лишь в каких-то частностях не совпадает с его представлениями, весьма возможно, что это несовпадение будет преодолено во имя интересной или выгодной работы. В противном случае, даже если человек на какое-то время сумеет принудить себя смириться с чуждой ему организационной культурой, эффективность его работы будет низкой и разрыв с компанией произойдет неизбежно.

Степень влияния культуры на деятельность организации определяется, во-первых, теми параметрами, которые составляют ее содержание, ясностью и доступностью их для членов организации и степенью признания ими этой культуры. В одних компаниях организационная культура охватывает лишь часть параметров, нечетко выявляет их связь с эффективностью деятельности организации или руководство недостаточно настойчиво добивается соблюдения этих параметров. В других компаниях этому уделяется большое внимание и осуществляется система мероприятий по поддержанию, развитию и изменению элементов культуры. Чтобы пропагандировать организационную культуру, необходимы те или иные ритуалы, запрограммированные заранее действия, которые систематически осуществляются применительно к каким-то знаковым событиям организации, или ежедневные ритуалы, определяющие настроение в организации. Так, рабочий день в компании «Мицубиси» начинается с того, что все ее сотрудники стоя поют гимн «Мицубиси». Во многих японских компаниях перед Новым годом в подразделениях появляется нарядный электрокар и молодая красивая женщина в кимоно вручает всем отличившимся работникам небольшие сувениры, благодарственные письма, приглашения на чайную церемонию с руководством компании или совместную поездку на цветение сакуры и восхождение на Фудзияму. Исходя из особенностей японского менталитета, все эти мероприятия оказывают сплачивающее влияние на коллектив.

Во-вторых, важным элементом поддержания организационной культуры является реакция руководства на критические ситуации и поведение сотрудников при этом. Если руководство организации считает недопустимым, независимо от сложности положения, некорректное поведение в отношении сотрудников, то и все остальные сотрудники позволять себе этого не будут.

В-третьих, организационная культура поддерживается посредством моделирования ролей, обучения и тренировок. В соответствии с тем, каким руководство хочет видеть коллектив, оно должно осуществлять учебные действия, включающие деловые игры, тренинги, практические и лекционные занятия, на которых формируются ролевые функции и методы их реализации, являющиеся для компании наиболее приемлемыми. Это могут быть взаимоотношения с клиентом, решение проблем в условиях психологического и производственного конфликта, поиск новых клиентов и другие, производственные и этические, ситуации.

Важным элементом организационной культуры служат критерии поощрения и наказания, система включения новых сотрудников в коллектив и продвижения их по службе. Каждый член коллектива должен четко представлять себе, по каким приоритетам распределяются привилегии, что в поведении сотрудника является для компании наиболее привлекательным, какие требования предъявляет компания сотрудникам, желающим осуществить карьерный рост. Следует подчеркнуть, что все эти принципы будут работать только в том случае, если станут неуклонно соблюдаться и базироваться только на объективных показателях деятельности организации.

И, наконец, очень важна чисто внешняя атрибутика фирмы: печатные издания, символические сувениры и другие мелочи, которые, с одной стороны, демонстрируют причастность сотрудника к данной компании, с другой – информируют окружающих о том, каковы исповедуемые данной компанией принципы взаимоотношений. Поскольку организационная культура неразрывно связана со стратегией организации и является одним из условий ее успешного осуществления, она меняется в зависимости от требований стратегии. Изменения организационной культуры достаточно болезненны, поскольку они нарушают стабильность представлений членов коллектива о том, что обеспечит им причастность к данной компании. Поэтому следует иметь в виду, что изменения в организационной культуре требуют длительного времени, серьезной организационной работы и нахождения методов преодоления сопротивления этому процессу.

Рассмотренные нами принципы построения организационной культуры, безусловно, в каждой организации имеют специфику. В качестве примера можно привести образец организационной культуры успешных американских фирм, изложенный Т. Питерсом и Р. Уотерменом в бестселлере «В поисках успешного управления». Обследовав большое количество американских компаний, они сформулировали принципы организационной культуры, обеспечившей, на их взгляд, успех этих компаний в бизнесе:

– вера в действие, которая проявляется в том, что решения принимаются без длительного сбора информации и обсуждений, тем самым обеспечивается выигрыш во времени;

– связь с потребителем, основанная на постоянном сборе информации, внимание преимущественно на эту сторону деятельности, поощрение автономии и предприимчивости, т. е. проявления инновационных тенденций в деятельности подразделений, поддержание их в условиях риска;

– подход к людям как главному источнику производительности и эффективности. Этот принцип в настоящее время является основополагающим для всех компаний, стремящихся к успеху, и его реализация во многом базируется на результатах, которые были достигнуты поклонниками этого принципа в предыдущие годы;

– знание того, чем управляешь. Этот принцип рассматривается Т. Питерсом и Р. Уотерменом как основа взаимоотношений руководителей с подчиненными – непосредственные контакты на месте работы и открытость руководителей для всех предложений, которые вносятся любым членом компании;

– не занимайся тем, чего не знаешь. Этот принцип должен применяться в случае, если компания осуществляет диверсификацию, поскольку, как показывает опыт, переход в сферу, в которой компания не обладает достаточной квалификацией, может принести ущерб и основной деятельности;

– простые структуры и минимизация управления. Не следует думать, что Т. Питерс и Р. Уотермен предлагают для крупных компаний чрезмерно упрощенную структуру. Этот принцип должен лежать в основе всех структурных перестроек, критерием которых должна быть наиболее тесная связь руководителя с подчиненным и минимизация уровней иерархии. Что касается ограничения числа управленцев, то это требование должно быть реализовано за счет максимально высокой квалификации и широкого принципа делегирования ответственности и полномочий на нижестоящие уровни;

– гибкость и жесткость в организации. Противоречивость этого требования разрешается за счет сочетания централизации минимального круга общих функций, касающихся организации в целом, с широкой децентрализацией текущего управления применительно к подразделениям фирмы.

Эти принципы обеспечивают многолетнее успешное функционирование американскому бизнесу. Но не следует считать, что они являются единственно возможными или полностью исчерпывающими.

История создания, возвышения, кризисов и нового подъема компании «Oracle» и ее создателя Ларри Эллисона противоречит всем общепринятым принципам. Сама технология «Oracle» не была его изобретением. Ее создали в лаборатории «IBM», и промежуточные результаты неосмотрительно опубликовали в специализированном журнале; несколько месяцев спустя на ее основе «Oracle» выпустила коммерческую версию программы.

Конкурентов Эллисон считал своими личными врагами и в войне с ними не признавал запрещенных приемов. Например, на презентации новых продуктов «Oracle» гостям предлагали кофе в больших небьющихся кружках с надписью: «“Oracle” » не ломается» и хлипких пластиковых стаканчиках с надписью: «“Microsoft”» – осторожно: несовместимо с кофе».[16] Внутри компании действовали законы джунглей: работа без выходных, отделы продаж вырывали друг у друга сделки, все со всеми соперничали, по любому поводу заключались пари, самый пустячный бытовой спор превращался в скандал, сотрудников систематически увольняли без объяснений и логики. Во время кризиса 1990 г. был уволен каждый десятый, компанию таскали по судам за путаную бухгалтерию, обман клиентов, сокрытие доходов и другие прегрешения. Разъяренным акционерам пришлось выплатить 24 млн долл., состояние Эллисона сократилось с 954 до 154 млн долл.

Но программы работали безукоризненно, и в 1991 г. «Oracle» получила 1 млрд долл. прибыли, а в 1994-м – 2 млрд.

Организационная культура в «Oracle» была чудовищна, но практически никто из уволенных менеджеров не жаловался, благодаря работе в «Oracle» они стали миллионерами.

Уже упоминавшийся Р. Брэнсон успехами своей корпорации во многом обязан корпоративной культуре, созданной в «Virgin Group». Вот ее основные положения:[17]

– Сотрудники превыше всего. Они будут относиться к клиентам точно так же, как вы относитесь к ним.

– Нужно уметь превратить негатив в позитив.

– Каждый имеет право на ошибку.

– Работать нужно с энтузиазмом.

– Представьте, что ваша компания – просто поставщик услуг.

– Всегда следовать золотому правилу нравственности (поступать с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой) как внутри, так и за пределами компании.

«Организуйте свой бизнес так, чтобы ваши подчиненные могли обмениваться друг с другом идеями, помогать друг другу, заботиться друг о друге, и в следующий раз они придут к вам не с жалобами и проблемами, а с готовыми решениями и интересными идеями.

Нет смысла заставлять людей работать в условиях стресса. Важно дать им время на восстановление».[18]

Даже эти короткие выдержки свидетельствуют о гуманистическом характере корпоративной культуры «Virgin Group».

<< | >>
Источник: Лариса Александровна Бирман. Общий менеджмент. Учебное пособие»: Издательский дом «Дело» РАНХиГС; Москва; - 544 с.. 2013

Еще по теме 3.4. Организационная культура:

  1. 3. Типологии организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях
  2. 13.2. Развитие организационной культуры Формирование организационной культуры
  3. 3.6. Уровень культуры корпорации и его влияние на конкурентную позицию 3.6.1.Понятие организационной культуры
  4. 1. Понятие культуры предприятий. Ценностный аспект организационной культуры
  5. 9.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 9.4.1. Понятие организационной культуры
  6. 13.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний
  7. 100.ДАЙТЕ ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ СВЯЗЕЙ С ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
  8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  9. 5.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  10. 12.2. Организационная культура
  11. Организационная культура
  12. 6.3.2. Функциональное построение организационной культуры
  13. 5.3. Структура организационной культуры
  14. Управление организационной культурой МСП
  15. 3.15.1. Понятие организационной культуры
  16. 3.10. Формирование организационной культуры
  17. 13.3. Организационная культура
  18. Управление организационной культурой
  19. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА