Организации как производственные системы

Как показано на рис. 22.1, операционный менеджмент связан с повседневным управлением техническим ядром. Операционный менеджмент формально опреде­ляется как область менеджмента, связанная с производством товаров и оказани­ем услуг, что предполагает использование специализированных методов и при­емов решения производственных проблем. По существу, в круг должностных обязанностей операционных менеджеров входит вся деятельность организации, связанная с превращением входящих ресурсов в производственный выход. Сюда относятся решения о том, где расположить производственные предприятия и ка­кое оборудование на них установить. При этом, как и всякое управление, опера­ционный менеджмент также требует умения руководить людьми. К примеру, все восхищаются производством Toyota, называя его образцом качества и производи­тельности. А ведь этот успех обусловлен не только использованием хороших станков и правильной постановкой нормативов. Американские автопроизводи­тели, сколько ни пытались, не смогли повторить успех Toyota, так как концентри-

ровались главным образом на технических элементах системы и оставили без внимания культуру и лидерство. «Члены "Большой тройки", — сказал Хаджиме Обэ из компании Toyota, — создают образ Будды, но забывают вдохнуть в него душу». Своим успехом Toyota обязана правильному сочетанию методологии, систем и философии, в том числе наделению работников полномочиями и креа­тивной культуре. Менеджеры должны не только применить методы эффектив­ной организации сборочного производства, такие как поставки по системеjust-in- time, но и сформировать необходимые установки, например повышенное внимание к качеству и стремление к инновациям.

Производственные и сервисные операции

На первый взгляд представляется, что термины производство и операции могут применяться исключительно в отношении предприятий производственной сфе­ры, однако понятие операционного менеджмента применимо ко всем организаци­ям. К примеру, темпы роста сферы услуг в Северной Америке в три раза превы­шают темпы роста сферы производства. Компании—поставщики услуг составляют половину всех организаций; две трети рабочей силы США занято в сфере услуг — в госпиталях, отелях, финансовых учреждениях, телекоммуникационных фир­мах. Методы операционного менеджмента применяются и в предоставлении услуг, и в «чистом» производстве. Различия между операциями в сфере услуг и производстве представлены в табл. 22.1.

Производственные организации выпускают материальные блага, такие как автомобили или мячи для тенниса. В отличие от них организации сферы услуг

предоставляют клиентам блага нематериальные, например медицинские, образо­вательные, коммуникационные или транспортные услуги. К услугам относится также и торговля различными материальными благами. Торгующая организа­ция не производит, а лишь продает товары, обслуживая таким образом потреби­телей.

Чем отличается предоставление услуг от производства материальных благ? Во-первых, потребитель услуг вовлекается в реальный производственный про­цесс.' Для того чтобы хирург получил возможность предоставить свои услуги, необходимо личное присутствие пациента на операционном столе. Трудно во­образить, что, совершенствуя свой образ, вы ограничитесь лишь советами бра­добрея или мастера стильных причесок. То же самое справедливо для услуг авиа­компаний, ресторанов и банков. Во-вторых, каждый имеет возможность создать запасы материальных благ, в то время как отправить на склад нематериальные услуги вам вряд ли удастся. Продукция производственных организаций (одежда, продукты питания, автомобили, ОУО-проигрыватели) может накапливаться на предприятиях, в системе распределения, в розничной торговле. Но мастер приче­сок при всем желании не способен помыть, остричь и уложить волосы заранее и, дожидаясь клиента, «оставить их на верхней полке». Услуга должна быть орга­низована и предоставлена клиенту именно тогда, когда он этого хочет.

Несмотря на различия между производственными фирмами и компаниями сферы услуг, встающие перед ними операционные проблемы во многом схожи.

Во-первых, и те и другие организации обязаны руководствоваться календарными графиками. Медицинская клиника планирует графики приемов таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать время и врачей, и пациентов. Во-вто­рых, и производственные организации, и компании сферы услуг должны полу­чать различные материалы и оборудование. В-третьих, оба типа фирм обязаны заботиться о качестве и продуктивности. В силу значительного сходства опера­ционных проблем инструмент и приемы операционного менеджмента могут и должны применяться в организациях услуг в той же мере, что и в производ­ственных компаниях.