<<
>>

Организации как производственные системы

В гл. 1 организация описывалась как система, преобразующая входящие ресурсы в производственный выход, результаты деятельности. В центре этого трансфор­мационного процесса находится техническое ядро — производственное «сердце» организации, обеспечивающее выпуск продукции и услуг.
Техническое ядро ав­томобильной компании — сборочные заводы, университета — научно-исследова­тельская работа преподавателей и студентов. К входящим в техническое ядро ре­сурсам относятся рабочая сила, земля, здания, оборудование и технологии, его производственный выход — поставляемые потребителям товары и оказываемые клиентам услуги. Операционная стратегия и контроль с обратной связью форми­руют качество производственного выхода и определяют эффективность выпол­няемых в техническом ядре операций.

Как показано на рис. 22.1, операционный менеджмент связан с повседневным управлением техническим ядром. Операционный менеджмент формально опреде­ляется как область менеджмента, связанная с производством товаров и оказани­ем услуг, что предполагает использование специализированных методов и при­емов решения производственных проблем. По существу, в круг должностных обязанностей операционных менеджеров входит вся деятельность организации, связанная с превращением входящих ресурсов в производственный выход. Сюда относятся решения о том, где расположить производственные предприятия и ка­кое оборудование на них установить. При этом, как и всякое управление, опера­ционный менеджмент также требует умения руководить людьми. К примеру, все восхищаются производством Toyota, называя его образцом качества и производи­тельности. А ведь этот успех обусловлен не только использованием хороших станков и правильной постановкой нормативов. Американские автопроизводи­тели, сколько ни пытались, не смогли повторить успех Toyota, так как концентри-

Продукция и про­изводственные мощности♦ Разработка товаров

♦ Размещение оборудования

♦ Планирование производственных мощностей

♦ Дислокация сооружений

Структура
♦ Схема под­чинения

♦ Команды

Контроль над процессами
♦ Управление запасами

♦ Производи­тельность

♦ Качество

Техническое ядро
Рис.
22.1. Организация как система операционного менеджмента

Входящие ресурсы

♦ Сырье и материалы

♦ Человеческие ресурсы

♦ Земля, здания

♦ Информа­ционные технологии

ровались главным образом на технических элементах системы и оставили без внимания культуру и лидерство. «Члены "Большой тройки", — сказал Хаджиме Обэ из компании Toyota, — создают образ Будды, но забывают вдохнуть в него душу». Своим успехом Toyota обязана правильному сочетанию методологии, систем и философии, в том числе наделению работников полномочиями и креа­тивной культуре. Менеджеры должны не только применить методы эффектив­ной организации сборочного производства, такие как поставки по системеjust-in- time, но и сформировать необходимые установки, например повышенное внимание к качеству и стремление к инновациям.

Производственные и сервисные операции

На первый взгляд представляется, что термины производство и операции могут применяться исключительно в отношении предприятий производственной сфе­ры, однако понятие операционного менеджмента применимо ко всем организаци­ям. К примеру, темпы роста сферы услуг в Северной Америке в три раза превы­шают темпы роста сферы производства. Компании—поставщики услуг составляют половину всех организаций; две трети рабочей силы США занято в сфере услуг — в госпиталях, отелях, финансовых учреждениях, телекоммуникационных фир­мах. Методы операционного менеджмента применяются и в предоставлении услуг, и в «чистом» производстве. Различия между операциями в сфере услуг и производстве представлены в табл. 22.1.

Производственные организации выпускают материальные блага, такие как автомобили или мячи для тенниса. В отличие от них организации сферы услуг

Таблица 22.1

Характеристики производственных организаций и компаний сферы услуг

Производственные организации Организации сферы услуг
Производство материальных благ Предоставление нематериальных благ
Возможность создания запасов товаров Процесс производства одновременно является процессом потребления
Вогпринимарч"'* ^яиргтип с трупом
поддается измерению
Стандартизация выпуска Выпуск ориентируется на потребителя
Производственный процесс удален от потребителя Потребитель участвует в производственном процессе
Местонахождение производственных сооружений имеет незначительное влияние на успех бизнеса Местоположение производственных сооружений является определяющим для успеха фирмы
Интенсивное использование капитала Интенсивное использование труда
Примеры.

Производство автомобилей

Металлургические комбинаты

Заводы по производству прохладительных напитков

Примеры:

Авиакомпании

Отели

Юридические фирмы

Источники: Richard L. Daft, «Organizational Theory and Design» (Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing, 2001), 210; Byron J. Finch and Richard L. Luebbe, «Operations Manage­ment» (Fort Worth, Texas: The Dryden Press, 1995), 50.

предоставляют клиентам блага нематериальные, например медицинские, образо­вательные, коммуникационные или транспортные услуги. К услугам относится также и торговля различными материальными благами. Торгующая организа­ция не производит, а лишь продает товары, обслуживая таким образом потреби­телей.

Чем отличается предоставление услуг от производства материальных благ? Во-первых, потребитель услуг вовлекается в реальный производственный про­цесс.' Для того чтобы хирург получил возможность предоставить свои услуги, необходимо личное присутствие пациента на операционном столе. Трудно во­образить, что, совершенствуя свой образ, вы ограничитесь лишь советами бра­добрея или мастера стильных причесок. То же самое справедливо для услуг авиа­компаний, ресторанов и банков. Во-вторых, каждый имеет возможность создать запасы материальных благ, в то время как отправить на склад нематериальные услуги вам вряд ли удастся. Продукция производственных организаций (одежда, продукты питания, автомобили, ОУО-проигрыватели) может накапливаться на предприятиях, в системе распределения, в розничной торговле. Но мастер приче­сок при всем желании не способен помыть, остричь и уложить волосы заранее и, дожидаясь клиента, «оставить их на верхней полке». Услуга должна быть орга­низована и предоставлена клиенту именно тогда, когда он этого хочет.

Несмотря на различия между производственными фирмами и компаниями сферы услуг, встающие перед ними операционные проблемы во многом схожи.

Во-первых, и те и другие организации обязаны руководствоваться календарными графиками. Медицинская клиника планирует графики приемов таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать время и врачей, и пациентов. Во-вто­рых, и производственные организации, и компании сферы услуг должны полу­чать различные материалы и оборудование. В-третьих, оба типа фирм обязаны заботиться о качестве и продуктивности. В силу значительного сходства опера­ционных проблем инструмент и приемы операционного менеджмента могут и должны применяться в организациях услуг в той же мере, что и в производ­ственных компаниях.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. -— СПб.: Питер, — 864 с.. 2006

Еще по теме Организации как производственные системы:

  1. 11.2 Принципы организации производственного процесса
  2. 10.3. МЕСТО ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
  3. Принципы организации производственного процесса
  4. 10.1. Понятие, организация и функции бюджетной системы РФ
  5. 1.3. Принципы организации и структура системы управления финансами фирмы
  6. 5.1. Характеристика финансовых результатов организации
  7. 4.4. Бюджетирование: состав бюджета, организация бюджетирования, контроль и исполнение бюджета
  8. 6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СБЫТА 6.2.1.Организация сбыта
  9. 6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СБЫТА 6.2.1. ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТА
  10. Организации как производственные системы
  11. 3.2. Организация как сложная система
  12. 5.1. Внутренняя среда организации. Органы управления
  13. 1.2. Место систем управления в организациях СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ « СИСТЕМА»
  14. 1.4. Состав и характеристика элементов и подсистем системы управления. Объекты исследования СОСТАВ И ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ
  15. 1.2. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
  16. 3.3. Организация как сложная иерархическая система, тесно взаимодействующая с внешней средой
  17. 5.2. Синергетическая концепциясамоорганизации
  18. Перспективы организаций Организации как открытые системы
  19. 2.2.1. Общая теория систем и ее применение в теории организации