<<
>>

Одномерность и многомерность руководства

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, де­мократическим и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями су­ществует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

Сами же они плавно переходят один в другой, что видно из рис. 12.1. Поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум».

Либеральный стиль
Авторитарный стиль

Демократический стиль

Демократический стиль Авторитарный стиль

(ориентация на отношения) (ориентация на результаты)

Рис. 12.2. Графическое изображение модели Танненбаума - Шмидта

Но, строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюро­кратический вариант либерального стиля, в сущности, есть разновидность авторитаризма.

На практике «одномерность» руководства предполагает, что используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй — для развивающихся.

Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях, как отмечалось, успех дела предопределяется не только личной ориентацией руко­водителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером пробле­мы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовно­стью к сотрудничеству, степенью ответственнбсти и т. д.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с исполнителями, четкости структурирования решаемых задач Фид- лер выделяет 8 типов управленческих ситуаций, которые приведены на рис. 12.3.
Взаимодействие руководителя и подчиненного Структурированность задачи

Полномочия руководителя Предпочтительна ориентированность^ руководителя на человеческие отношения

Степень предпочитаемое™ руководителя

Предпочтительна ориентированность руководителя на решение задачи[1]

1 2 3 4 5 6 7 8
Хорошее Плохое
Высокая Низкая Высокая Низкая
Сильные Слабые Сильные Слабые Сильные Слабые Сильные Слабые
кгпах %

гтіп

J ч
і і - траектория изменения стиля руководства

Рис. 12.3. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя зна­чительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних лег­ко воздействовать, а также когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план.

Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно уси­лится. Ориентация же на инструментальный подход в этих условиях может вызвать конфликт.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выго­ду, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществле­ния; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верно­му пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, сте­пени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориенти­рованному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничто не зависит, же­лая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нуж­но делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии реше­ний, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении.

Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, ши­роко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внут­реннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы че­тыре основных стиля руководства.

Суть самого простого заключается в выдаче указаний незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как нужно делать. Здесь имеет место ориентация в первую очередь на решение организационно- технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и соз­дание коллектива.

Сотрудникам, обладающим средним уровнем зрелости, которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно и давать указания, и помогать самостоятельно работать. Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, са­мым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них чувство причастности к делу, желание проявить себя.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, ра­ботать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать усло­вия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

а) руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

б) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мне­ния и принимает решение;

в) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

г) руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

д) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или выраба­тывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными крите­риями:

• достаточность информации и опыта у подчиненных;

• уровень требований, предъявляемых к решению;

• четкость и структурированность проблемы;

• степень причастности подчиненных к делам организации и необходи­мость согласовывать с ними решения;

• вероятность того, что решение получит поддержку;

• заинтересованность исполнителей в достижении целей;

• возможность возникновения внутренних конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на рис. 12.4.

А - В - В -

Г -

Наличие информации для принятия решения
Структури­рованность проблемы
Важность согласия исполнителей
Уверенность в поддержке

решения подчиненными

Согласие подчиненных

с целями организации

Возможность конфликта при решении
Рис. 12.4. Схема модели Врума - Йеттона
руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации подчиненные предоставляют информацию, а руководитель принимает решение руководитель на основе высказанных подчиненными мнений принимает решение руководитель совместно с подчиненными ищет и принимает решение

руководитель постоянно работает с группой, которая вырабатывает и принимает коллективное решение

Наличие критериев выбора решения

д-

Вопросы и задания

1.

Вспомните, что означают следующие термины: стиль управления, стиль руководства, авторитарный стиль, демократический, либеральный, бюро­кратический стили руководства, стиль, ориентированный на человека и на задачу, либерально-авторитарный коэффициент Ф. Лайкерта.

2. Опишите модели руководства Ф. Фидлера; Т. Митчелла и Р. Хауса; П. Херсли и К. Бланшара; В. Врума и Ф. Йеттона. Объясните, почему они называются многомерными.

3. Покажите принципиальное различие между авторитарным, демократиче­ским и либеральным стилями руководства.

4. Обоснуйте, какой из перечисленных стилей руководства в большей мере подходит для следующих организаций:

• совет директоров акционерного общества;

• конструкторское бюро;

• банк;

• транспортное предприятие;

• рекламное агентство.

5. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие стили руководства должны применяться в учебном заведении:

• со стороны ректората и деканата;

• со стороны преподавателей.

<< | >>
Источник: Веснин В. Р.. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, - 504 с.. 2006

Еще по теме Одномерность и многомерность руководства:

  1. Предприятия во взаимодействии с другими объектами
  2. Маркетинговое исследование — что это такое?
  3. СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
  4. ПРОЦЕСС МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
  5. Послесловие к русскому изданию
  6. 7.4. Органические функции руководителя и адаптация стилей руководства к деловым ситуациям
  7. Базовые понятия
  8. Одномерность и многомерность руководства
  9. 14.5. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
  10. 5.3. Комплексное и всеобщее управление качеством
  11. 5.4. Стиль управления руководства
  12. 8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ