5.1. Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления

Хотя стратегическое управление является важнейшим факто­ром успешного выживания в усложняющейся конкурентной борь­бе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях органи­заций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к по­ражению. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегиче­ском управлении составляется план конкретных действий как в на­стоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что чет­ко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период ре­шений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегическо­го управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важ­ная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не долж­но означать экстраполяции существующей практики и существую­щего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из

того, что окружение и условия жизни организации будут изменять­ся.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка про­граммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможно­стей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем произ­водства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, на­сколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, кото­рые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуа­циях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое со­стояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, ка­кую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь органи­зационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении опре­деленных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно по­нимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегиче­ского планирования и практической реализации стратегии. Одна­ко в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегиче­ским целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление орга­низации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществ­ляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлич­но от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполне­нию в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможность реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществ­ляющих отслеживание окружения и включение организации в сре­ду. Службы маркетинга, связей с общественностью и т.п. приобре­тают исключительную значимость и требуют значительных допол­нительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда не­ожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегиче­ского выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления за­частую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это пред­полагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивиро­вания и организации труда, создание определенной гибкости в ор­ганизации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирова­ние, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. По­этому организация в принципе не сможет перейти к стратегическо­му управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпо­сылок или возможностей для создания подсистемы стратегическо­го выполнения.