<<
>>

5.1. Назначение и содержание организационных структур управления

Структура (лат. structura) — строение, единство устойчивых взаимо­связей между ее элементами, форма организации системы. Каждый мате­риальный объект обладает многообразием внешних и внутренних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое.
Когда количе­ственные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает измене­ния свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимоза­висимость частей системы.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая дея­тельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделе­нии труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и после­довательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельно­сти, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие «организацион­ная структура управления» как единство устойчивых взаимосвязей меж­ду элементами системы управления организациями, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные зве­нья по уровням управления, выполняющие функциональную деятель­ность,— менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организа­ции; связи — отношения, коммуникации, информация.

Определяющим звеном структуры выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, по­этому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов — экономических, социальных, психологических. Следует так­же отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); ли­нейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентиро­ванные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особен­ности и многогранность связей и отношений управления, становится понятной сложность категории ОСУ и ее значимость в управлении экономикой.

Целевое назначение ОСУ — обеспечить устойчивое развитие соци­ально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целе­вым назначением связана и способность адаптации структуры к изменя­ющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудо­вых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура — основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными парамет­рами при формировании классических структур управления организация­ми уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характери­стики рациональной структуры:

■ четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвали­фицированных специалистов в каждой должности;

■ иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоя­щий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

■ наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудни­ками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

■ формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

■ осуществление найма на работу в строгом соответствии с квали- • фикационными требованиями.

Защищенность служащих от произ­вольных увольнений. По мнению зарубежных специалистов в области менеджмента, дан­ные характеристики в определенной степени сохраняются для современ­ных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управленческих решений позволяет организациям приспо­сабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников по службе на основе компетентности обеспечивает потребность в высо­коквалифицированных специалистах и менеджерах.
Линейно-функциональная структура управления
Матричная структура управления
Рис. 5.1. Типы структур управления: I | — линейные звенья; О — функциональные звенья;
• целевые звенья

Развитие иерархических структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. На рис. 5.1 даны схемы линейных, функциональных, линейно-функциональных структур, отражающих данный процесс. В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управ­ление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор — производственный менеджер — мастер).

Линейная структура управления
Функциональная структура управления

В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функ­циональной деятельности, т.е.

за принятие решений и контроль их испол­нения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, объемом полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отри­цательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому. Например, производственный менеджер вводит в свою структуру экономиста и бух­галтера, делегировав свои полномочия и ответственность в области плани­рования и учета. Такая структура, как и предыдущая, может использовать­ся в малом бизнесе, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко используются в линейно-функциональных структурах.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно- функциональная структура. Типичными уровнями управления выступают: ■ высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств; « средний — управленческий уровень, объединяющий руководите­лей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов — производ­ственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэко­номических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Например, производ­ственный менеджер в крупной промышленной организации реша­ет вопросы реализации программы, технологического и материаль­но-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений; • низовой — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся,непосредственно над рабочими (старший мастер, сменный мастер). Руководителей низового звена называют операционными. Они осуще­ствляют разнообразные функции оперативного, ситуационного характера, отвечают за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.

Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

Структуры данного вида эффективно используются в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур до­статочно решения универсальных управленческих задач. Следует отметить, что в подобных структурах преувеличивается значение стандартных правил, процедур и норм как в отношениях с внешними партнерами, так и во внут­ренних взаимоотношениях. С увеличением размера предприятия система межфункциональных связей усложняется, поэтому создаются промежу­точные иерархические звенья, путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю становится слишком длинным, решения при­нимаются с запозданием, быстрота реакции на изменения теряется.

Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно- административной системы данный тип структуры управления был преоб­ладающим.

Выделение .функциональных сфер менеджмента выступает стержне­вой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным цик­лом изделий, воспроизводственными факторами. Структура каждой функ­циональной сферы деятельности зависит от масштаба связей, типа орга­низации, уровня специализации, внутренних и внешних факторов. В России в условиях командно-административной системы управления функциональ­ное содержание процессов и структур управления абсолютизировалось, состав функциональных сфер деятельности и численность управленческого аппарата регламентировались отраслевыми и общегосударственными органами. В каждой отрасли использовались отраслевые нормативы и типовые линейно-функциональные структуры.

В период послевоенного индустриального развития, когда формиро вались крупные машиностроительные комплексы (энергетика, авиацион­ная и электронная промышленность), структуры управления носили в зна­чительной степени отраслевой характер и состояли из трех — четырех уровней: министерство — главное производственное управление — объ­единение -— предприятие.

При высокой степени централизации управле­ния и одинаковой номенклатуре планируемых показателей, направляе­мых сверху, и отчетных, направляемых снизу, линейно-функциональная структура управления с развитием производства, расширением номенк­латуры и ростом объемов не справлялась с усложняющимся межфункцио­нальным взаимодействием. В результате формировались новые иерархи­ческие уровни, особенно в регионах. Системы управления становились четырех, -пяти, -шестиуровневые, в связи с чем ослаблялось оперативное управление, росла бюрократия, структуры не обеспечивали своего назна­чения. Одновременно с проблемой сокращения числа уровней управле­ния решалась и проблема упорядочения связей между предприятиями- изготовителями, поставщиками кооперированных поставок, партнерами, посредниками. В рамках отраслевых комплексов отношения строились на внутренних ценах, что в целом не обеспечивало заинтересованности партнеров в конечных эффективных результатах. '

С1981 г. в промышленности стал внедряться комплекс государствен­ных стандартов «Управление производственным объединением и промыш­ленным предприятием», где предусматривалась линейно-функциональная структура, состоящая из 17 блоков конкретных функций. Функциональ­ные блоки состояли из отделов заводоуправлений и органов управления объединением. Такие структуры утяжеляли и усложняли межфункциональ­ное взаимодействие в процессах управления. Внедрением стандартов предполагалось создать общую схему формирования структур управле­ния в народном хозяйстве.

Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и по- \ожительный, и отрицательный), способы решения проблем реструктури­зации, методы моделирования и автоматизации управления, системы уп­равления подготовкой и повышением квалификации профессиональных кадров следует рассматривать как существенный вклад в теорию и прак­тику российского менеджмента.

Дивизиональные структуры управления. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышени­ем изменчивости рыночных регуляторов развитие систем менеджмента в мире происходит путем специализации управленческих звеньев по видам продуктов (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориен­тированная на потребителя);, географическим регионам (территориаль­ному принципу).

В настоящее время у крупнейших зарубежных производителей потре­бительских товаров с диверсифицированной продукцией находит широ­кое использование дивизионально-продуктовая структура управления.

Положительные моменты этого типа структур управления состоят в следующем: в концентрации функций управления только у одного руково­дителя производства; более четком закрепление полномочий и ответствен­ности за ключевые результаты: в прибыли, затратах, эффективности; более эффективной системе контроля. Тенденции приспособления структур управ­ления к конкретным условиям производства и продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании корпоративных и транснациональных компаний, создаваемых в России в настоящее время.

С середины XX в. в России стали внедряться программно-целевые струк­туры управления. На рис. 5.1 показана схема матричной структуры управ­ления. Для придания связям гибкости в составе линейно-функциональной структуры управления формируются временные звенья целевого назна­чения. Сотрудники данной временной структуры (заштрихованные круж­ки на рис. 5.1), выполняя целевой заказ под руководством целевого менеджера (закрашенные прямоугольники), одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения.

Такие структуры находят применение в научно-исследовательских и проектных организациях и объединениях, инвестиционных компаниях, инновационных центрах. Например, в институте для управления разра­боткой проблемы особой важности создается команда специалистов от­дельных подразделений института. Руководителю команды — целевому менеджеру делегируются полномочия и ответственность в рамках разра­ботки данной проблемы, ее научно-методическое, информационное, эко­номическое и организационное обеспечение. Руководитель формирует в составе команды управленческий аппарат. Сотрудники команды времен­но имеют двойное подчинение: руководителю подразделения, работника­ми которого они являются, и руководителю темы на период разработки проблемы. Матричные структуры управления наряду с гибкостью, опера­тивностью контроля имеют и отрицательные моменты: сложность управ­ления, трудность подбора целевого менеджера, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

Целевая структура формируется по приоритету и значимости целей в управлении. Цель измеряется, конкретизируется и декомпозируется, а каж­дое звено, лицо в структуре наделяется функциями по достижению конкрет­ных параметров цели. Такая структура определена во времени, объеме ресурсов, связях и конкретных результатах. Метод построения такой струк­туры в зарубежной практике назван управлением по целям (МВО).

В программно-целевых структурах основным объектом конкретизации и декомпозиции целей выступает программа, организующая, координи­рующая и активизирующая деятельность людей. В России программно-це­левые структуры управления в настоящее время широко распространены: разрабатываются отраслевые и межотраслевые, а также межгосудар­ственные программы (инновационные, экономические, социальные, эко­логические).

Рассмотрение классических моделей организационных структур управле­ния позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов.

■ При формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на

структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами.

« В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые связи. Раз­нообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления.

■ В современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворен­ность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организа­ционное содержание. Данное обстоятельство существенным обра­зом должно отражаться на типологии структур управления.

■ Развитие рыночных отношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функ­ционирования по критериям результативности и эффективности уп­равления.

Рассмотрим принципиальные положения типологии структур управле­ния как основы для их моделирования и выбора более гибких, жизнестой­ких и прогрессивных.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, A.B. Тихомировой. Менеджмент: теория и практика в России:. Учебник.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС,— 528 с.. 2003

Еще по теме 5.1. Назначение и содержание организационных структур управления:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. Типы организационных структур управления.
  3. 14.2. Классификация организационных структур управления
  4. 14.3. Современные проблемы развития организационных структур управления
  5. Организационная структура управления предприятием
  6. 10.6. Организационная структура управления предприятием, численность персонала и затраты на оплату труда 10.6.1.Организационная структура управления предприятием
  7. 3.7. Организационные структуры управления инвестиционными проектами
  8. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  9. 2. Организационная структура управления
  10. 22.2. Классификация организационных структур управления развитием производства
  11. 3.2. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  12. 9.3. Проектирование организационных структур управления предприятиями