<<
>>

9.3. Моделі управління організаційними змінами

Організаційний розвиток підприємства є процесом з розв'язання проблем та оновлення в організації за допомогою змін на основі ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.
Сучасна економічна думка пропонує ряд моделей управління організаційними змінами, що мають різний ступінь деталізації його ключових процесів.

Найпоширеніша трикрокова модель здійснення органі­заційних змін К. Левіна (американського психолога) (рис. 23).

Рис. 23. Модель процесу організаційних змін К. Левіна

• «Розморожування» - це процес визнання потреби в організаційних змінах.

• «Здійснення змін» - це самі зміни або процес їх здійснення.

• «Заморожування» - це процедури підсилення, підтримки змін до такої міри, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе такі кроки:

Крок 1. Визнання потреби в змінах. Про потребу в організаційних змінах свідчать зростання невдоволення співробітників організації станом, що існує, падіння показників ефективності діяльності організації тощо.

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітні:

• збереження або поліпшення ринкового становища фірми;

• вихід на нові ринки;

• підвищення продуктивності діяльності фірми;

• впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни можуть бути обумовлені всіма або деякими чинниками:

• низьким рівнем оплати праці;

• поганими умовами роботи;

• некомпетентним керівництвом тощо).

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін. Цей крок включає:

• визначення витрат, пов'язаних із здійсненням змін;

• визначення впливу змін на інші елементи організації;

• визначення міри участі працівників у проведенні змін;

• вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін. Проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити, до чого реально призвели організаційні зміни, які їхні кінцеві результати.

^ Модель управління організаційними змінами - системна технологія втручання, які використовують для організації, проектування та реалізації змін і яка складається з трьох етапів:

• діагностики;

• проектування;

• впровадження.

^ Модель «дослідження - дії», заснована на тісному співробітництві менеджерів підприємства із зовнішніми консультантами (увагу акцентують на зборі даних та їхньому аналізі перед плануванням і здійсненням змін, а також на ретельному аналізі й оцінці результатів від розпочатих дій), складається з чотирьох етапів:

• дослідження;

• зворотного зв'язку;

• обговорення;

• дії.

Модель процесу успішного управління організаційними змінами Л. Грейнера складається з шести етапів:

• тиску і спонукання;

• посередництва та переорієнтації уваги;

• діагностики й усвідомлення;

• знаходження нового рішення та зобов'язання щодо його виконання;

• експерименту і виявлення результатів;

• підтвердження та згоди.

Модель планованих змін Р. Ліппіта, Дж. Уатсона, Б. Уестлі, розроблена на основі трикрокової моделі К. Левіна, вводить і описує роль агентів змін, зовнішніх або внутрішніх професіоналів, і охоплює сім фаз:

• пошук (агент змін і менеджери підприємства разом виявляють проблеми);

• входження у процес (розвиток спільних контактів і очікувань);

• діагноз (визначення специфічних цілей змін);

• планування (визначення практичних кроків і можливого опору змінам);

• дії (проведення змін);

• стабілізацію та оцінку результатів (оцінка досягнутого успіху й потреби в подальших діях);

• закриття проекту (припинення відносин «підприємство - консультанти»).

^ У своїх працях Дж. Коттер за умови управління організаційними змінами пропонує дотримуватися таких етапів:

• викликати почуття потреби в термінових змінах;

• зібрати групу лідерів;

• розробити правильне бачення;

• інформувати про свої плани, щоб залучити прихильників;

• надати повноважень до дії;

• здобути швидку перемогу;

• не зупинятися на досягнутому;

• поглиблювати реформи;

• примусити реформи прижитися.

Успішна організація постійно перебуває в динаміці, вона постійно рухається в напрямку зростання або спадання. Всі організації спрямовані на розвиток, тобто, їхньою метою є рух тільки в позитивному напрямку. Однією з відомих моделей є модель процесу організаційних змін, яку розробив американський науковець Л. Грейнер. Він виділив шість етапів моделі, що характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з другого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання: керівництво повинно усвідомити потребу в змінах. Тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів), а також і зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і багато скарг робітників).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги: керівництво може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належно, тому виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення: керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін становища, що існує.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов язки щодо його виконання: керівництво шукає спосіб виправлення ситуації.

Етап 5. Експеримент і виявлення: організація рідко проводить великі зміни за один раз; швидше здійснює випробування змін, які плануються, і виявляє приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах; за допомогою механізмів контролю керівництво визначає, в якій мірі зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільне становище речей, як їх сприймають і як можна ліпше їх здійснити шляхом експерименту.

Етап 6. Підкріплення і згода: проводять мотивацію людей, щоб вони прийняли зміни, через переконання, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто, а також можна застосовувати засоби підкріплення згоди на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за вищу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні: як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки слід внести.

Згідно з моделлю Л. Грейнера існує три способи поділу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін:

• Поділ повноважень: Передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні потрібних змін, виробленні альтернативних підходів.

• Однобічні дії: Базуються на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питаннями займається вище керівництво організації.

•Делегування повноважень: Вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про потребу в змінах, а потім делегує повноваження для здійснення коригувальних дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:

• невизначеністю ситуації, що склалась;

• ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

• можливістю особистих втрат;

• упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго;

• очікуванням негативних наслідків тощо.

Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, які висловлюють при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

• відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

• залучення підлеглих до ухвалення управлінських рішень;

• підтримку працівників (емоційну, матеріальну, професійну тощо), які є активними учасниками процесів, що пов'язані зі змінами;

• переговори щодо впровадження новинок;

• аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

• висунення окремих працівників на вищі посади;

• доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в ухваленні рішень про нововведення;

• маневрування для отримання згоди на зміни;

• примус через погрози (звільнення з роботи, блокування службового росту, підвищення заробітної плати тощо);

• створення механізму стимулювання працівників за нововведення;

• реорганізацію структури управління тощо.

Об'єктивність організаційних змін зумовлює потребу

розв'язання проблеми організаційного розвитку за постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовищ функці­онування.

Здійснення організаційних змін для забезпечення розвитку організації є, як правило, тривалим, трудомістким і стресозумовлюваним процесом. Як зазначає американський науковець Г. Емерсон, «навіть якщо реформатор на підприємстві наділений найвищою владою, йому все ж нелегко буває подолати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». Тому для успішної реалізації організаційних змін і розвитку доцільно забезпечити прозорість інформації та вико­ристовувати розгалужену систему матеріального і морального стимулювання.

<< | >>
Источник: Стахів О. Г., Явнюк О. І., Волощук В. В.. Основи менеджменту: Навчальний посібник. / За наук. ред. док. екон. наук, проф. М. Г. Бойко. - Івано-Франківськ, «Лілея-НВ», - - 336 с .. 2015

Еще по теме 9.3. Моделі управління організаційними змінами:

  1. ТЕМА 2. ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ
  2. ТЕМА 7. ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
  3. ТЕМА 13. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, СТРЕСАМИ І ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ
  4. ТЕМА 14. УПРАВЛІННЯ ПРОДУКТИВНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ
  5. Практичне заняття 14. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, СТРЕСАМИ І ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ
  6. Розділ 2. УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМ ОТОЧЕННЯМ
  7. Розділ 9. УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЮ КУЛЬТУРОЮ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ
  8. 9.2. Управління організаційними змінами в менеджменті
  9. 9.3. Моделі управління організаційними змінами
  10. ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ
  11. НАВЧАЛЬНІ ЗАВДАННЯ
  12. 12.1. Управління групами в організаціях
  13. 1.1 ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК СКЛАДНА СИСТЕМА ТА ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ
  14. 2.2 ЕВОЛЮЦІЙНІ ПОГЛЯДИ НА ПРОЦЕСИ ЗМІН У ДІЯ­ЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ
  15. 3.1 «ЖОРСТКИЙ» ТА «М'ЯКИЙ» СИСТЕМНИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ
  16. 3.3 КОМПЛЕКСНИЙ МЕХАНІЗМ УПРАВЛІННЯ: ЕКО­НОМІЧНИЙ, МОТИВАЦІЙНИЙ, ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ, ПРАВО­ВИЙ
  17. 5.3 ОБ'ЄКТИ ТА КОМПОНЕНТИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ПЕ­РЕТВОРЕНЬ
  18. 6.2 РІЗНОВИДИ ТА КОМБІНАЦІЇ МОДЕЛЕЙ УПРАВ­ЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЯМИ
  19. 9.3 ЦІЛЬОВІ КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ ЕФЕКТИВНІС­ТЮ ТА РОЗВИТКОМ ОРГАНІЗАЦІЇ