<<
>>

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителями и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств.
Отражением этого являются «многомерные» стили руководства, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от дру­гих, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля руково­дства, основывающаяся на двух подходах, один из которых ориен­тируется на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может достаточно полно раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» американских ученых Р. Блейка и Дж. Мутона, изображенная на рис. 7.2.

С помощью «управленческой решетки» можно определить ве­личину экспертных оценок, подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле, характеризующее применяемый им на практике стиль руко­водства в зависимости от предпочтения внимания к человеку или к производству.

Например, руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, пребы­вание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет. Этот стиль считается теоретическим, но он может быть применим на практике, если руководитель сам ждет увольнения, например, в связи с банкротством организации или ищет другое ме­сто работы.

1.9 1 2 3 4 5 6 9.9
5.5
1.1 9.1
Приоритет внимания к человеку
8 9

Приоритет внимания к производству Рис.
7.2. «Решетка управления» Р. Блейка и Дж. Мутона

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделя­ет людям, созданию и упрочнению коллектива, благоприятного со­циально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов да­же при отсутствии внимания к организационно-техническим усло­виям. Этот стиль считают либеральным, т.к. основное внимание ру­ководитель уделяет человеческим отношениям и предоставляет пер­соналу полную свободу.

Такой стиль целесообразен при отлично налаженном произ­водственном процессе. Он будет эффективен в коллективах, со­стоящих из работников с примерно одинаковым уровнем образова­ния и высокой мотивацией к труду.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное вни­мание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельст­ва, например, технологические процессы, в которых роль взаимоот­ношений работников и их коллективных действий минимальна. Это стиль жесткого администрирования с приоритетом внимания к ре­зультатам производства.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-

техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако «не хватает с неба звезд». Такой стиль руководства создает атмосферу стабильности и бесконфликтности. И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются на поле 9.9, создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели дея­тельности, совместно создаются благоприятные условия для их осу­ществления и самореализации людей. Этот стиль считают самым эффективным, т.к. он дает возможность персоналу почувствовать свою значимость и полностью самореализовываться. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбина­цию оценок, соответствующих той или иной должности, предусмот­ренной штатным расписанием, и, сравнив с ними экспертные оцен­ки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замеще­нию, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

В современных управленческих концепциях западных специали­стов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, фор­мирующих стиль руководства. Так, считается, что авторитарные мето­ды руководства, содержащие в себе опасность культа личности руково­дителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей - с подхо­дом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив си­туацию.

Правда, это в большей степени свойственно коллективам низ­кого уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей ведет к росту производительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во мно­гом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, создавать ему те условия, в ко­торых он сможет наилучшим образом себя проявить, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, харак­тера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Ф. Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис. 7.3.

1 2 3 4 5 6 7 8
Взаимоот­ношения руководи­теля и под­чиненных Хоро­шие Хоро­шие Хоро­шие Хоро­шие Пло­хие Пло­хие Плохие Плохие
Формули­ровка и структури­рованность задач Чет­кая Чет­кая Нечет кая Нечет кая Чет­кая Чет­кая Нечет кая Чет­кая
Должност­ные полно­мочия ру­ководителя Максимум Силь­ные Силь­ные Силь­ные Сла­бые Силь ные Сла­бые Силь­ные Сла­бые
Предпоч­тительны руководи­тели, ори­ентирован- ные на соз­дание кол­лектива /

/

/

/

/

/

/

/

/

/

/

............ ~ л - \

ч

\

\

V

\

\

\

\

Предпоч­тительны руководи­тели, ори­ентирован- ные на ор- ганизаци- онно- техниче­ские про­блемы \

ч

\

\

ч

\

Минимум
«Траектория» изменения требований к руководителям

Рис.

7.3. Зависимость эффективности стиля руководства от ситуации.

Модель Ф. Фидлера

1, 2 типы - задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с под­чиненными благоприятны, так что на последних легко воздейст­вовать. Если есть недостатки (3-8 типы), то руководителю, по мнению Ф. Фидлера, лучше ориентироваться на решение орга­низационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания

коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечит единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуа­ции не нужно тратить время на налаживание отношений, а пер­соналу в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитар­ного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тира­ния, далеко не идентичны. Первое люди могут воспринять с по­ниманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем.

Стиль руководства, ориенированный на укрепление коллек­тива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хоро­шие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организациионную сторону дела мо­жет вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.

Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может по­высить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Другую модель лидерства «путь-цель», описывающую зави­симость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достиже­нию целей, если получат от этого какую-нибудь личную выгоду, поэтому основная задача руководителя состоит в том, чтобы:

• объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути их осуществления;

• оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Руководитель не должен обещать при этом вознаграждение, которое не в состоянии будет предоставить.

Модель Т. Митчелла и Р. Хауза включает в себя стили ру­ководства (управления), использование которых предопределя­ется ситуацией, предпочтениями и личными качествами испол­нителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

1. У персонала большая потребность в самоуважении и принад­лежности к коллективу. Наиболее предпочтительным является «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на на­лаживание человеческих отношений.

2. Персонал стремится к автономии и самостоятельности. Луч­ше, как считают авторы, использовать так называемый «инструмен­тальный» стиль, сходный с ориентированным на создание органи­зационно-технических условий производства, т.к. подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая скорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно де­лать, и создавали необходимые условия работы.

3. Персонал стремится к высоким результатам и уверен, что сможет их достичь, применяет стиль ориентированный на «дости­жение», когда руководитель ставит перед ним посильные задачи и ожидает, что подчиненные без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется обеспечить лишь необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинен­ных в принятии решения, по мнению Т. Митчелла и Р. Хауза, боль­ше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать се­бя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Как считают авторы, лучше использовать «инструменталь­ный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориенти­ром. Однако, при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль и дикта­торство.

Руководителей, первыыми купившими новшество, а также предпринимателей, первыми освоившим новшество, принято называть ранними реципиентами.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсея и К. Блан- шарда применение того или иного стиля зависит от степени зрело­сти подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, обра­зование и опыт решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого П. Херсей и К. Бланшард сформулировали четыре основных стиля руководства:

1. Приказание, указания незрелым, неспособным и не желаю­щим отвечать за результаты своего труда работниками, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен в первую очередь ориен­тироваться на решение организационно - технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание кол­лектива. (Персонал неспособен и не желает работать, так как неком­петентен или не уверен в себе).

2. Внушение для персонала, обладающего средним уровнем зрелости, когда он уже хочет брать на себя ответственность, но не может делать этого, предпочтителен стиль руководства, соче­тающий в равной степени ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. (Персонал неспособен, но желает работать, есть мотивация, но нет навыков и умений).

3. Участие, если подчиненные могут, но не хотят отвечать за ре­шение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех ус­ловий и достаточную подготовленность, самым подходящим являет­ся стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководи­телю необходимо активизировать в них чувство причастности, пре­доставить возможность проявить себя, а где нужно, помочь. (Персо­нал способен, но не желает работать, так как не привлекают пред­ложения руководителя).

4. Делегирование при высокой степени зрелости, когда испол­нители хотят и могут нести ответственность, работать самостоятель­но без помощи и указаний, постоянно приспосабливаться к изме­няющимся условиям. (Персонал способен и желает делать то, что предлагает руководитель).

Однако:

1. Традиционные отношения в организации становятся все сложнее, поэтому требования рационального управления побужда­ют руководителей к использованию разных форм воздействия на персонал, не прибегая к прямым приказам;

2. Велики затраты и трудности, связанные с использованием на­ёмных работников, поэтому от каждого руководителя требуется бо­лее умелое применение персонала, необходимо умение помочь ра­ботающим в быстром изучении новых методов, в освоении практи­ческих навыков управления.

Приоритетное значение приобретает выбор оптимального стиля руководства - манеры поведения руководителя по отноше­нию к подчиненным и адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

На любом участке руководство обязано учитывать и социаль­но - психологические аспекты, быть чутким к людям, к их нуждам и запросам, иметь организаторские способности, глубокие знания производственно - технических и финансово- экономических во­просов деятельности возглавляемого им коллектива.

Таким образом, руководство на любой ступени управления должно быть способным принять конкретное решение по конкрет­ным проблемам производственно-коммерческой деятельности, про­являть настойчивость, твердую волю в решении поставленных задач. Очень важно, чтобы принимаемые решения были научно обосно­ванными, отвечающими сложившейся обстановке, деловым ситуа­циям. Иногда приходится действовать и на грани риска, гибко, опе­ративно, беря на себя ответственность за конечные результаты, ко­гда еще нет полной гарантии эффективности.

Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям особен­но важна при управлении конфликтами, стрессами и изменениями.

<< | >>
Источник: Гусева Е.П.. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. - 416 с.. 2008

Еще по теме «Многомерные» стили руководства:

  1. Развитие российской социологии управления в довоенный период
  2. КОММЕНТАРИИ
  3. 2.3. Анализ потребительского поведения
  4. Маркетинговое исследование — что это такое?
  5. 1.2. Организационная структура маркетинговой службы
  6. 4.5. Новые типы организаций
  7. 8.4. Некоторые основные формы экономического поведения
  8. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ
  9. 7.4. Органические функции руководителя и адаптация стилей руководства к деловым ситуациям
  10. «Многомерные» стили руководства
  11. Базовые понятия