<<
>>

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления включает пять стадий,

1. Подготовка — сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определя­ется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2. Мыслительные усилия — использование дивергентного; мышления, которое ведет либо к возможному решению про-! блемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — I важный фактор, за ней обычно следует выработка действи­тельно удачных идей.)

3. Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время' как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмо­циональное торможение и противодействие новым идеям, а также' возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут: возникнуть за это время.

4. Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рас­сматриваемую проблему.

5. Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышле­ния, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют сво­боды творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель ис­пользуемых методов — количество идей, а не качество. При оби­лии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения про­блемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложе­нии сотрудниками максимального количества идей без их оцен­ки или выбора.

Автором этого метода является А. Осборн, который изобрел «Мозговую атаку» в 50-е гг. XX в. Впоследствии данный метод был развит Э. де Боно.

Менеджер может пользоваться «мозговыми атаками»:

■ для поиска новаторского решения;

■ в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участни­ками;

■ для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он зани­мает меньше времени, но письменный — более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

■ необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1ч — при письменном способе);

■ число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8—12 чел. (при письменном спо­собе);

■ нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

■ сесть лучше полукругом и не за столами (при устном спо­собе) или за столами, расставленными в виде какой-ни­будь латинской буквы (при письменном способе). Пред­седатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функ­ции могут выполняться одним человеком (при письмен­ном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения от­казываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выра­ботки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды пред­взятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скеп­тического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специали­стами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подхо­дить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принима­ются во внимание независимо от авторства.

Главная цель — разработка максимально возможного количе­ства вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них до­вольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

■ останавливать обсуждение, если все говорят одновремен­но;

■ давать высказываться «тихим» участникам;

■ не допускать оценки высказываний;

■ на разных стадиях собрания еще и еще раз формулиро­вать постановку проблемы;

■ следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;

■ иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;

■ сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;

■ завершить встречу.

Администратор обязан;

■ записывать каждую идею;

■ составлять их краткое содержание для включения в об­щий список;

■ спрашивать участников, что именно они имеют в виду;

■ никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;

■ не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организа­тор на стадии изложения информации и инструктажа должен сде­лать следующее:

■ правильно выбрать место проведения совещания и обору­дование;

■ подобрать группу участников, обладающих широким кру­гозором. При этом не рекомендуется приглашать мысля­щих излишне скептически. Нельзя приглашать посторон­них наблюдателей, а также работников, сильно различа­ющихся по служебному положению;

■ ознакомить новых участников с правилами. Важнейшее требование — не критиковать других. Другое требова­ние — высказывать как можно больше идей, Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что пра­вильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них;

■ позаботиться о том, как сидят участники — необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-ни­будь латинской буквы или лицом друг к другу;

■ обратить внимание на правильную формулировку про­блем;

■ не вмешиваться в дискуссию;

■ не нарушать ход брейнсторминга собственными замеча­ниями;

■ знать закономерности проведения этого метода. Так, из­вестно, что перед собственно брейнстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после началь­ного потока высказанных идей наступает спад и т. д.;

■ рационально использовать время.

Стадии осуществления «Мозговой атаки»:

■ характеристика анализируемой проблемы;

■ выдвижение максимально возможного количества реше­ний, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;

■ выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей про­работки;

■ разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «Мозговой атаки»:

■ изложение проблемы, Инструктор должен осветить цели «Мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и оха­рактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;

■ предложение идей. Сначала должен быть обеспечен ин­дивидуальный подход, при котором каждый участник ду­мает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые раз­личные мысли;

■ отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбира­ются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удоб­ную для дискуссии форму;

■ организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга. На этом этапе про­исходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Ошек- тика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассмат­ривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер- инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предла­гают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализиру­ет и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при приня­тии решений «Разложение на части». При этом методе составля­ется перечень основных характеристик идеи или предмета и рас­сматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обыч­но этот метод применяют в отношении материальных (веще­ственных) объектов. Каждую характеристику изучают и предла­гают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимо­связи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается во­прос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для по­лучения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, на­пример, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все перемен­ные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, мож­но составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид; в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке — возможные способы воздей­ствия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются воз­можными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучает­ся аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мыш­лении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области — это латеральное, или боковое мышле­ние. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что оз­начает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, яв­ляется метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в ка­честве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по марке­тингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так назы­ваемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, при­способить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизо­вать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные ли­сты следует применять с осторожностью, так как они могут по­давить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к твор­ческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами твор­ческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует со­блюдать четыре правила.

1. Воздерживаться от преждевременных суждений — исклю­чить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованными.

3. Стараться увеличить количество идей.

4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные дру­гими («перекрестное опыление»).

<< | >>
Источник: Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф. об­разования. — 16-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», — 304 с.. 2016

Еще по теме Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы):

  1. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)
  2. 8.3. Методы принятия управленческих решений 8.3.1. Общая характеристика методов принятия управленческих решений, их классификация
  3. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования
  4. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования
  5. глава 3. Психологические основы принятия управленческих решений
  6. 9.3. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. ТЕХНОЛОГИИ АКТИВИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ТВОРЧЕСКОГО ПОИСКА ИДЕЙ
  7. 8.3. Методы принятия управленческих решений
  8. 3.3. Вероятностно-статистические методы принятия решений 3.3.1.Эконометрические методы принятия решений в контроллинге
  9. 3.5. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений (внутренний — психологический план)
  10. 2.2. Вероятностно-статистические методы описания неопределенностей в теории принятия решений 2.2.1. Теория вероятностей и математическая статистика в принятии решений
  11. 8.3.8. Характеристика методов принятия решений на основе способов, связанных с управлением персоналом
  12. Глава 3. Принятие решений по управлению затратами на основе методов операционного анализа.
  13. 3.1. Простые методы принятия решений 3.1.1. Оперативные приемы принятия решений
  14. 11.1. ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НАСТЕЛЕНЬ РИСКА , ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 11.1.1. Психологические проблемы поведения экономической личности
  15. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  16. 9.2.МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ