<<
>>

9.3 Классификация стратегий

Наиболее распространенные, выверенные практикой и ши­роко освещенные в литературе стратегии развития организаций обычно называются базисными, или эталонными (рис. 9.3.1). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих эле­ментов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри от­расли, технология.
Каждый из данных пяти элементов может на­ходится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так назы­ваемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завое­вать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии до­пускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Рис. 9.3.1 - Классификация эталонных стратегий

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске но­вых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализа­ции на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стра­тегии бизнеса, которые предлагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются страте­гиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать

к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрирован­ный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит из­менение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два ос­новных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направлен­ная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­троля над поставщиками, а также за счет создания дочерни структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегий об­ратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприят­ные результаты, связанные с уменьшением зависимости от коле­бания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, вы­ражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиле­ния контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и про­дажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда по­среднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса яв­ляются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реа­лизуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующая­ся на поиске и использовании заключенных в существующем биз­несе дополнительных возможностей для производства новых про­дуктов.

При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предпола­гающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориенти­роваться на производство таки технологически не связанных про­дуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Т.к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже произво­димому продукту. Важным условием реализации данной страте­гии является предварительная оценка фирмой собственной ком­петентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологиче­ски не связанных с уже производимыми новых продуктов, кото­рые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществле­ние зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса яв­ляются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после дли­тельного периода роста или в связи с необходимостью повыше­ния эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная пере­стройка и т.п. В этих случаях фирма прибегает к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не болезненно для фирмы. Однако, необходимо четко осознавать, что и рас­смотренные стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невоз­можно избежать.

Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. в по­давляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускоре­ние - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного со­кращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предель­ный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долго­срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до­ходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть предельно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на за­купки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от рас­продажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма за­крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ве­дения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифициро­ванными фирмами тогда, когда одно из производств плохо соче­тается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных ли­бо же начала новых, более соответствующих долгосрочным це­лям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведе­ние соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Дан­ная стратегия обладает определенными отличительными особен­ностями, которые состоят в том, что ее реализация носит харак­тер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стра­тегии связана со снижением производственных затрат, повыше­нием производительности, сокращением найма даже увольнени­ем персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в сою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осущест­вляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет аль­тернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда ор­ганизация перестает существовать; отсечение лишнего, при кото­ром фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффектив­ные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии ор­ганизации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержа­нием. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Существует несколько методических подходов к планиро­ванию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть использован в наших ус­ловиях для выработки общей стратегии организации. На рис.(?) представлена матрица «возможностей по товарам/рынкам», кото­рая дает представление о концепции общей стратегии. Вырабо­танные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только про­ектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организа­ции на существующие продукты и рынки. Эту стратегию назы­вают методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже де­лаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяй­ственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок про­должает развиваться, или еще не насыщен. Организация стре­миться расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенси­фикация продвижения товаров и т.п.

I

Стратегия - «улучшай то, что ты уже делаешь»

II

Стратегия развития рынка

III

Стратегия разработки новых продуктов

IV

Стратегия диверсификации

РЫНКИ

Существующие

Новые

Рис. (?) - Матрица возможностей по товарам/рынкам

Квадрант II показывает направленность стратегии на разви­тие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже доста­точно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если органи­зация стремиться расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и ин­тенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области примене­ния, и т.п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разра­ботку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реали­зует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости органи­зации от одного СХП или одного ассортиментного набора про­дукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свер­тывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает раз­работку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является

наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегии различных форм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном вариан­те. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность опре­деляется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоен­ной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и по­ставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модифи­кации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

<< | >>
Источник: Афонасова М.А.. Менеджмент: Учебное пособие. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, - 251 с.. 2005

Еще по теме 9.3 Классификация стратегий:

  1. 20.3. Банковская маркетинговая стратегия 20.3.1. Сущность банковской стратегии
  2. 5.3. Классификация типов предпринимательской стратегии
  3. 6.3. Ценовые стратегии
  4. 3.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  5. 6.3. Ценовые стратегии
  6. 5.5. Маркетинговая стратегия фармацевтических предприятий
  7. 9.3 Классификация стратегий
  8. Стратегии преодоления конфликта
  9. Стратегическое управление . Стратегия организации и ее виды
  10. 8. Инновационная стратегия развития предприятия
  11. 63. КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
  12. 3.1. Значение и разработка стратегии
  13. 4.1. Определение и особенности инновационной стратегии.
  14. 13.1. Стратегия ценообразования и специфика установления цен на новый товар
  15. Обоснование стратегии построения корпоративных структур
  16. 15.3. Типология инновационных стратегий
  17. Что такое стратегия?
  18. 5.5 ВИДЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ 5.5.1 КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  19. 3.2. Классификация стратегий