<<
>>

4.3. Классификация основных организационных структур в соответствии с особенностями деятельности рынка

Виды организационных структур функциональных служб

Функциональные службы в организации — это специальные струк­турные подразделения, основной задачей которых является работа по обеспечению выполнения своих целей и функций.

Поскольку виды структур управления рассматривались в основ­ном с позиции соответствия их функциям и целям организации (производство, финансы, персонал, маркетинг и проч.), интересным представляется рассмотрение построения ОСУ в соответствии с осо­бенностями деятельности рынка, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и проч.

Данную классификацию проведем на примере одного из ве­дущих функциональных отделов организации — маркетинговой службы.

Маркетинговые службы могут представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.

В общем аппарате управления предприятием центральные мар­кетинговые службы — координирующие, планирующие и контроли­рующие органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации ком­плексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непосредственными производителями конкретного товара или услуги.

Структура маркетинговых служб разнообразна. Однако, просле­живая системы линейных и функциональных связей, можно выде­лить следующие основные типы:

• функциональная структура;

• товарная (продуктовая) структура;

• региональная структура;

• рыночная структура;

• матричная структура.

1. Функциональная структура

В организациях функциональных маркетинговых подразделе­ний каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд опреде­ленных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов то­вародвижения и т. д.).

Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы неболь­ших предприятий или фирм, работающих с узким товарным ассор­тиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличаю­щихся определенной однородностью, стабильностью и относитель­но незначительной величиной емкости.

Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализиро- ванный товар — товар, который не трес ет значительных модифи­каций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия науч­но-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модер­низации в области НИОКР. Главное преимущество функциональ­ной организации маркетинга в ее простоте. Однако эта организаци­онная форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число товаров или рынков.

Недостатки функциональной маркетинговой структуры:

— отсутствие специализированных подразделений по товару или услуге, следовательно, затрудненность связи и контроля за процес­сом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрение на рынок приводит к замедлению инноваций;

— из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на оп­ределенные рынки;

— затруднено решение вопросов финансирования маркетинго­вых подразделений.

Это организационная структура управления, в которой деятель­ность специалистов в подразделениях маркетинга организована ис­ходя из функций маркетинга, которые они выполняют. В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус марке­тинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и ди­ректор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое ад­министративное лицо.

На рис. 4.8 представлена функциональная оргструктура управле­ния маркетингом.

Рис. 4.8. Функциональная оргструктура управления маркетингом

2. Товарная структура

Для предприятий, выпускающих большое количество разнооб­разной продукции, требующей специфических условий производст­ва и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу.

Организация маркетинговых служб по продукту получи­ла широкое распространение в практике зарубежных фирм и явля­ется основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и услуг.

Как было сказано выше, такую структуру имеют службы марке­тинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с раз­личной технологией производства и специализирующихся на не­большом числе сбытовых рынков относительно однородного харак­тера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара или, как следствие, чуткого реа­гирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкурен­ции. Эта структура имеет ряд достоинств.

Управляющий по определенному товару (услуге) координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется боль­ше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работни­ков. Поэтому-организация службы маркетинга по товарному прин­ципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неиз­бежное дублирование в работе.

На рис. 4.9 определена организационная структура маркетинга с ориентацией по товарам.

Также эта организационная структура имеет и ряд недостатков-.

— неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления;

Рис. 4.9. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией

по товарам

— ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в раде случаев — дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам;

— усложнение стратегического руководства и реализации еди­ной маркетинговой программы.

3. Региональная структура

Организация маркетинговых служб по регионам характерна для предприятий или фирм региональной ориентации сбытовой дея­тельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований ко­нечных потребителей конкретных рынков, координировать всю ры­ночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимуще­ства компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производ­ственную деятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 г. в Москве было открыто представительство «Ford» для более детально­го изучения российского рынка с возможным впоследствии откры­тием завода-филиала). Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть од­нородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населе­ния и продающиеся через широкую сеть посредников.

На рис. 4.10 представлена организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам.

Недостатки этой структуры:

— децентрализация и дублирование ряда функций маркетинго­вого управления;

— затрудненность координации по товарам и функциям, рас­члененность товарной политики по рыночным регионам;

Рис. 4.10. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией

на регионы

— неэффективна для наукоемких, в значительной мере подвер­женных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой мно­гоассортиментной номенклатурой;

— отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и каче­ства товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает как вспо­могательная, т. е. подструктура по отношению к другим — функ­циональной, товарной.

4. Рыночная структура

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рын­ках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а то­вары требуют специфического обслуживания, целесообразна орга­низация маркетинга по рынкам. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние со­трудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

На рис. 4.11 представлена организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и потребителям.

В современных условиях дифференцированного рынка в зави­симости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет рыночная организационная структура, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает воз­можность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных по­требителей и на этой основе осуществлять для каждой из групп ин­дивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процес­су производства.

Рис. 4.11. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и потребителям

Такая структура в наибольшей степени соответствует требовани­ям концепции маркетинга, так как нацелена на индивидуальное об­служивание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т. е. принципу углубленного сег­ментирования работы на рынке. Рыночная структура обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, сле­довательно, стабилизацию прибыли. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

5. Матричная структура

Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обусловливает возникнове­ние следующего недостатка: если возникают сложности с выполне­нием программы, руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся про­блем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти труд­ности можно преодолеть при установлении четких границ полно­мочий и ответственности функциональных руководителей и руко­водителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как пра­вило, устанавливают контакты с заказчиками, имеют полномочия для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномо­чиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Данная структура, как достаточно гибкая и многофункцио­нальная, в наибольшей степени может использоваться в России, поскольку, с одной стороны, у нас необходимо четкое координи-" рование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка ка­ждой из функций, а с другой — отслеживание малейших измене­ний на рынках (как рынках географических регионов, так и рын­ков конкретных товаров — в зависимости от варианта матричной структуры).

На рис. 4.12 представлена матричная оргструктура управления маркетингом.

В заключение необходимо отметить, что никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех имеются досто­инства и недостатки. Следовательно, структура управления должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами организации на рынке и, в случае необходимости, перестраиваться в

Рис. 4.12. Матричная оргструктура управления маркетингом

направлении ликвидации отдельных служб и создания других по­добных, а также соответствовать изменениям организационной культуры организации (предприятия) в целом для достижения крат­косрочных и долгосрочных целей.

Пример организационной структуры управления организацией

Рассмотрим примеры реально существующих ОСУ на примере крупной туристической фирмы и высококлассного отеля.

Организационную структуру ООО «Компании ИННА-ТУР» и отеля «Марриотт Тверская» можно причислить к бюрократиче­ским — линейно-функциональным (Приложение 7а, б), что является достаточно характерным для сферы услуг.

Эти структуры характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Можно назвать такие структуры рациональными, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объ­ективный характер.

Личные желания собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюро­кратию часто называют также классической, или традиционной, ор­ганизационной структурой. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых тех­нических специалистов и административных работников.

Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к груп­пировке персонала по тем широким задачам, которые они выполня­ют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлени­ям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки туристической компа­нии — это отделы реализации, туроперирования, маркетинга, фи­нансов; для высококлассного отеля — службы приема и размеще­ния, питания, уборки номеров, маркетинга и продаж и проч.

Поскольку размер этих организаций достаточно велик, основ­ные функциональные отделы подразделяются на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная цель — максимально использовать пре­имущества специализации и не допускать пере] рузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Некоторые правила и рекомендации при построении структуры управления в любой организации.

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая со­ответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эф­фективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намечен­ных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слиш­ком эффективными, крупные организации перешли к использованию ди- визиональных структур, ориентированных или на различные виды про­дукции, или на различные группы потребителей, или на различные ре­гионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее под­ходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компе­тентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяю­щих функционирование организации. Потенциальные и негативные воз­действия, оказываемые бюрократическими структурами на функциониро­вание организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть ре­шены при введении органических, или адаптивных, структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная ор­ганизация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке груп­повых решений и чрезмерным затратам.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компа­ний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Ос­новная матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответ­ствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, включающую структуры различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализа­цию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения.

Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучше­нии взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса при­нятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улуч­шении подготовки руководителей разных уровней.

Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рын­ками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения та­ких структур растет по мере увеличения размеров организации и ее слож­ности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может ока­заться предпочтительной централизованная структура управления. Пре­имущества централизованной структуры состоят в экономически эффек­тивном использовании персонала, высокой степени координации и кон­троля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ушерб организации в целом.

13. Для того чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации.

Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружаю­щей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, за­частую считают более правильным проводить интеграцию путем установ­ления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных ко­митетов и проведения совещаний между отделениями.

<< | >>
Источник: Кнышова Е. Н.. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, — 304 с.. 2005

Еще по теме 4.3. Классификация основных организационных структур в соответствии с особенностями деятельности рынка:

  1. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  2. 8.1. Организационная структура местной администрации
  3. 6. Федеральная таможенная служба: правовой статус, основные задачи, функции и организационная структура
  4. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  5. 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА
  6. 6.2. Основные типы организационных структур маркетинга
  7. 1.2. Организационная структура маркетинговой службы
  8. 1. Виды организационных структур службы маркетинга
  9. 4.3. Классификация основных организационных структур в соответствии с особенностями деятельности рынка
  10. 12.2. Основные организационные структуры на рынке инновационных услуг