<<
>>

2.3. Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации со­звучны рассмотренным выше методам поддержания культуры..Это:

♦ изменение объектов и предметов внимания со стороны менед­жера;

♦ изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

♦ перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

♦ изменение критерия стимулирования;

♦ смена акцентов в кадровой политике;

♦ смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к из­менениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбеж­но или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимо­сти от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряе­мого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные из­менения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 13.6). В случае первого сочетания проис­ходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае ра­ботники могут изменить одно или несколько верований или ценно­стей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее по­ведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бро­сить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое

предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения по­ведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Выоская Степень динамизма 3. 2
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗ­МЕНЕНИЯ ПОВЕДЕ­НИЯ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬ­НЫХ ИЗМЕНЕНИИ КУЛЬТУРЫ ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ИЗ­МЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПОВЕДЕНИЯ
факторов воздействия
НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗ-
ИЗМЕНЕНИЯ МЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
КУЛЬТУРЫ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ
И ПОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИИ
ПОВЕДЕНИЯ
Низкая 3 1
Н изкая Степень сложности Высокая

факторов воздействия


Рис. 13.6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

Как по­казывает практика, решить эту проблему можно скорее путем науче­ния (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне по­следней.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культу­ре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от ста­туса и влиятельности первых изменения в организации могут происхо­дить в задуманном ими направлении. Противники изменений фор­мально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (пред­положения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерче­ских организациях работают люди «старой закалки», добросовестно

выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в тер­мины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую ком­пенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, чтр они на самом деле глубоко ве­рят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-но­вому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу имен­но вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности де­лать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изме­нениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной куль­туры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании органи­зационной культуры происходит с большими трудностями и более бо­лезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаи­мосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень со­противления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

* Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базо­вых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и

навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов по­ведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуа­цию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом слу­чае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воз­действия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:.

♦ добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 13.7);

♦ включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 13.7).

Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой измене­ния происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-но­вому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда сущест­вующая в организации культура не способствует изменению поведе­ния до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это тре­буется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

♦ повышение организационной эффективности и морали;

♦ основательное изменение миссии организации;

♦ усиление международной конкуренции;

♦ значительные технологические изменения;

♦ важные изменения на рынке;

♦ поглощения, слияния, совместные предприятия;

♦ быстрый рост организации;

♦ переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управ­лению;

♦ вступление во внешнеэкономическую деятельность.


В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры. В случае поддержания преобладающей культуры эти точки необходимо предохранять от влияния «чуждой» культуры.

Рис. 13.7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате)

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Нау­мов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, — 670 с.. 2006

Еще по теме 2.3. Изменение организационной культуры:

  1. Изменения культуры Факторы изменений организационной культуры
  2. Изменение организационной культуры
  3. Изменение организационной культуры
  4. 2.3. Изменение организационной культуры
  5. Изменение культуры и организационное развитие
  6. 7.4. Формирование организационной культуры, соответствующей стратегическим изменениям
  7. 16.3.ЛОГИКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. РАЗДЕЛ V. Организационная культура и управление изменениями
  9. Раздел V. Организационная культура и управление изменениями
  10. 3. Типологии организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях
  11. 13.2. Развитие организационной культуры Формирование организационной культуры
  12. 3.6. Уровень культуры корпорации и его влияние на конкурентную позицию 3.6.1.Понятие организационной культуры
  13. Достижение соответствия между стратегией и культурой Изменение культуры
  14. 1. Понятие культуры предприятий. Ценностный аспект организационной культуры
  15. 9.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 9.4.1. Понятие организационной культуры
  16. 13.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний
  17. 100.ДАЙТЕ ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ СВЯЗЕЙ С ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
  18. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  19. 3.4. Организационная культура
  20. Управление организационной культурой