<<
>>

Факторы, влияющие на управленческую структуру

Как и общая организационная, управленческая структура формируется на осно­ве проекта, который задает для нее:

1) основные параметры (подразделения, их функции, принципы создания, информационные потоки);

2) определяющие параметры (стратегии, технологии управления);

3) определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемо­сти, распределение должностей, прав и обязанностей);

4) оценочные параметры (затраты, напряженность труда, время обработки ин­формации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое коли­чество ошибок).

Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам:

■ формализации управленческой структуры;

• четкому распределению работников на однородные группы по характеру их уча­стия в создании продукта;

• конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, об­легчавшей постановку задач и контроль;

* установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и между ними;

* разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех ви­дов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер.

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие фак­торы.

Во-первых, общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и раз­нообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее вели­чина может быть от 100—150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятель­ство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных пред­приятий.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоян­ные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качест­венно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязан­ностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в осо­бенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до кон­ца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например используя незагруженные уров­ни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая потенциал исполнителей.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

• знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

• новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных си­туаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

• стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, разме­ренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей.

Благоприятное со­стояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управ­ляемости;

• детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов приня­тия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

• уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;

• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руковод­ства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнитель­но низкой;

• самостоятельности исполнителей, их физических и психологических воз­можностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под нача­лом одного руководителя.

Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо уси­ливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управ­ленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игно­рированию важной информации, росту конфликтности и проч.).

В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требу­ется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить не­производительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием челове­ческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.

Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и ква­лификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.

И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными фактора­ми — географическими или природно-климатическими (территориальная разбро­санность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремаль­ные условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объ­ектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

На практике может иметь место отставание организационной структуры управ­ления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации.

Поэтому управленческую структуру необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

• системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении вы­полняемых ими функций;

• высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управ­ленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, со­держать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (напри­мер, подразделение по совершенствованию управления);

• стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих дей­ствиях внутренних и внешних факторов;

• простота, минимальное число должностей и уровней управления;

• оптимизация нормы управляемости;

• рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия реше­ний, расширение зон самоконтроля;

• обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы по­требителя;

• деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.

Соблюдение этих условий обеспечивает:

• успешную реализацию целей организации;

• увеличение ее гибкости, например возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития;

• экономичность, минимизацию затрат на единицу конечного результата.

Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения из­лишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего вре­мени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперацион­ного времени; сокращение численности персонала.

<< | >>
Источник: Веснин В. Р.. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, - 504 с.. 2006

Еще по теме Факторы, влияющие на управленческую структуру:

  1. Факторы, влияющие на организационные структуры.
  2. Искажения отчетности, их виды и факторы, влияющие на степень риска их появления
  3. 8.1. Организационная структура местной администрации
  4. 19.2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ
  5. 7.2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ ПО ОСНОВНЫМ СФЕРАМ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  6. Структуры каналов сбыта
  7. Управленческая культура
  8. Структуры каналов сбыта
  9. 5.1 Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления
  10. Факторы, влияющие на управленческую структуру
  11. ВОПРОС 58 Факторы, влияющие на величину прибыли
  12. 2.4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ1
  13. 2.6.2. Факторы, влияющие на формирование мотивационного ядра персонала организации
  14. 3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений
  15. Управленческая культура