<<
>>

Этические проблемы проведения организационных изменений

Как правило, в ходе проведения организационных изменений возникает немало проблем этического характера. Когда определя­ются методы изменений или их комбинация, лучше всего в этом случае для менеджеров и работников признать возможность появ­ления этических проблем в ходе такого выбора.
Имеется в виду, что определенные методы изменений могут выявить нежелатель­ные для участников стороны их деятельности: профессиональную непригодность, отсутствие требуемых знаний и навыков, негатив­ное отношение к работе и т.п.

Как отмечалось выше, изменения могут коснуться перераспре­деления власти и влияния, могут втянуть участников в политиче­ские интриги и тем самым свести изменения на нет. Изменения также могут быть связаны с понижением в должности и сокраще­нием персонала, изменением пакета компенсаций и ликвидацией прежних льгот. Все это должно стать предметом широкого обсуж­дения в организации, чтобы снизить уровень сопротивления изме­нениям.

Краткие выводы

1. Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организа­ции. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверх­ностный, подповерхностный и глубинный. В зависимости от преоблада­ния элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объек­тивную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры» или стиля руководства.

2. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливаю­щих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры за­висит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами орга­низации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

На формирование культуры в организации оказывает влияние культура об­щества, внутри которого данная организация функционирует.

3. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моде­лированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а так­же критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и тра­диций также способствует поддержанию организационной культуры. Из­менение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Измене­ния в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: (1) изменение культуры без изменения поведения; (2) изме­нение поведения без изменения культуры; (3) изменение поведения и культуры.

4. Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих мо­делей влияния культуры использует свой собственный критерий форми­рования набора организационных переменных. Так, у В. Сате — это ор­ганизационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориен­тации, у Т. Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей. Успех в бизнесе предпо­лагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организа­ции. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной страте­гии; система управления подстраивается под существующую в организа­ции культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с вы­бранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую куль­туру.

5. Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два во­проса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влия­ние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повы­шения ее эффективности.

6. При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные нацио­нальной культуры; Лэйна и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут так­же изучаться группы элементов, формирующие состояние данного обще­ства: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ве­дения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правле­ния. Теория «/» Оучи делает попытку ответить на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи орга­низационных переменных в преломлении к национальным особенностям, и по его результатам формируется культура типа «/». Данный подход инте­ресен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

7. Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требова­ний для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями. Попытки про­ведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что произойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивидуальное поведение.

8. Давление в сторону изменений идет от процессов глобализации, ин­тенсивно используемых информационных технологий, меняющейся при­роды самого менеджмента и рабочей силы. Работники могут сопротив­ляться изменениям в зависимости от восприятия данного процесса, а так­же от личных качеств. Кроме того, привычки, боязнь неизвестного, экономические причины, угроза власти и влиянию могут вызывать сопро­тивление работников. Организационное сопротивление может исходить от организационной структуры и культуры, от ограниченности ресурсов и межорганизационных договоренностей.

9. Анализ силовых полей может помочь менеджерам и работникам провести диагноз и сломить сопротивление изменениям.

Процесс измене­ний проходит три стадии: разморозка, действия, заморозка. Сопротивле­ние изменениям может быть ослаблено через улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений.

10. Тщательный и действенный диагноз деятельности организации и имеющихся в ней проблем служит основой проведения эффективных ор­ганизационных изменений. Готовность к изменениям, наличие ресурсов и возможность сопротивления являются предметом первоначального ор­ганизационного анализа.

11. Ключевыми переменными в системной модели изменений явля­ются люди, культура, задачи, технология, структура и стратегия. Систем­ный подход к изменениям признает взаимозависимость этих переменных. Успешные программы изменений часто используют модели «исследова­ния — действия» и организационного развития, способствующие эффек­тивному управлению организационными изменениями.

12. Менеджеры и работники должны понимать результат воздействия различных методов проведения изменений и выбирать их в соответствии с решаемыми задачами.

13. При упоре в изменениях на людей менеджеры могут использовать разбор результатов обследования, групповую работу, консультирование по процессу, программы качества рабочей жизни. Сложные изменения часто требуют принимать во внимание состояние организационной куль­туры. Создание системы работы «высокие обязательства — высокие ре­зультаты» существенно помогает провести изменения в области организа­ционной культуры.

14. Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи и техно­логии, обычно используют методы проектирования работы, социотехни- ческой системы, кружки качества, реинжиниринг бизнес-процессов, все­общее управление качеством. При фокусе на изменение структуры приме­няются их адаптивные типы: параллельные, метрические и сетевые. Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования. Всеобъемлющие программы организационных изменений, независимо от того, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений не­скольких аспектов организации. Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, со­провождающих процесс изменений в организации.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Этические проблемы проведения организационных изменений:

  1. 4.5. Организационно-управленческие инновации
  2. 18.7. Глобальные проблемы роста экономики Российской Федерации
  3. Изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля при подготовке и проведении аудита
  4. Изменения в праве с возникновением государства
  5. Изменения в праве с возникновением государства
  6. § 3. Организационные вопросы статистического наблюдения
  7. ГЛАВА 8. ЭТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СЛЕДСТВЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ
  8. 8.4. Некоторые основные формы экономического поведения
  9. Этические проблемы проведения организационных изменений
  10. 5.4. Этические проблемы проведения организационных изменений
  11. Вопросы к разделу V
  12. 6.4. Внутренняя культура фирмы и ее изменение в холе инноваций
  13. 4.5. Организационно-управленческие инновации
  14. 3.4. Организационная культура