<<
>>

1.2. Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называ­ются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положе­ние фирмы внутри отрасли, технология.
Каждый изданных пяти эле­ментов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, ко­торые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пы­тается улучшить свой продукт или начать производить новый, не ме­няя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск воз­можностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следую­щие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие по­зиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетин­говые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществле­ние так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение зада­чи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями итерирован­ного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществ­лять стратегии концентрированного роста и в то же время интегриро­ванный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собст­венности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над по­ставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществ­ляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной ин­теграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и за­просов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фир­мы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражаю­щаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потреби­телем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип инте­грации выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень рас­ширяются или когда фирма не может найти посредников с качествен­ным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе до­полнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоен­ном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторо­нах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой про­дукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производст­во таких технологически не связанных продуктов, которые бы исполь­зовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потре­бителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть со­путствующим уже производимому продукту. Важным условием реали­зации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не свя­занных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации страте­гий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необ­ходимых сумм денег и т.п.

Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда

фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, ко­гда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, та­кие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фир­мы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спла­нированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмот­ренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их не­возможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в по­давляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокраще­ния бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отноше­нию к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся втом, что фирма закры­вает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами то­гда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализует­ся данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­щих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой явля­ется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соот­ветствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточ­но небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация но­сит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повыше­нием производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закры­тием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколь­ко стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компа­ний. Может проводиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Нау­мов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, — 670 с.. 2006

Еще по теме 1.2. Эталонные стратегии развития:

  1. 14.4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг
  2. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ФИНАНСОВОГО БИЗНЕСА
  3. 11.2.2. Международная стратегия развития ООН
  4. 1.7.2.3.ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
  5. 2.5. Базисные стратегии развития организации
  6. 2.5 Маркетинговые стратеги развития транспортных услуг
  7. 6.1.СИТУАЦИЯ "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ"
  8. Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы
  9. Эталонные стратегии развития
  10. 1.2. Эталонные стратегии развития
  11. 1.2. Эталонные стратегии развития
  12. Глава 8. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ