<<
>>

Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко ос­вещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно назы­ваются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различ­ных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния од­ного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух со­стояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называе­мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те страте­гии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим страте­гиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать произво­дить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:

♦ стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма де­лает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются боль­шие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими кон­курентами;

♦ стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

♦ стратегия развития продукта, предполагающая решение за­дачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добав­ления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями ин­тегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществ­лению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста ивтоже время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как пу­тем приобретения собственности, так и путем расширения изнут­ри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

♦ стратегия обратной вертикальной интеграции, направлен­ная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контро­ля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вер­тикальной интеграции может дать фирме благоприятные результа­ты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

♦ стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выра­жающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конеч­ным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посредниче­ские услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являют­ся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализу­ются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на дан­ном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

♦ стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продук­тов. При этом существующее производство остается в центре биз­неса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые за­ключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

♦ стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, кото­рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, напри­мер, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ори­ентирован на потребителя основного продукта, то по своим качест­вам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предва­рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­водстве нового продукта;

♦ стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реа­лизации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса явля­ются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффек­тивности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целе­направленного и спланированного сокращения. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при оп­ределенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стра­тегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса:

♦ стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

♦ стратегия «сбораурожая», предполагающая отказ от долго­срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяет­ся по отношению к бесперспективному бизнесу, который не мо­жет быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного до­хода;

♦ стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма за­крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ веде­ния бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицирован­ными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно по­лучить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы биз- несов;

♦ стратегия сокращения расходов, основной идеей которой яв­ляется поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностя­ми, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устра­нение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производст­венных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производст­ва прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать не­сколько стратегий. Особенно это распространено у многоотрасле­вых компаний. Может проводиться фирмой и определенная после­довательность в реализации стратегий. По поводу первого и второ­го случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Эталонные стратегии развития:

  1. 1.2. Эталонные стратегии развития
  2. 1.2. Эталонные стратегии развития
  3. 6.5. Эталонные стратегии
  4. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  5. 5.6. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА В ОТРАСЛЯХ, НАХОДЯЩИХСЯ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА 5.6.1. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
  6. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОЭФФИЦИЕНТОВ И СРАВНЕНИЕ С ЭТАЛОНОМ
  7. 3.4. Методы эталонных, балльных и рейтинговых оценок в управлении качеством
  8. 2.5. Базисные стратегии развития организации
  9. СПРАВОЧНЫЕ ПРАВОВЫЕ СИСТЕМЫ КОНСУЛЬТАНТ ПЛЮС И ЭТАЛОН
  10. Стратегии международного развития
  11. Стратегии международного развития
  12. 8. Инновационная стратегия развития предприятия