<<
>>

ДОДАТКИ

Додаток А

ТИПОВІ СИЛЬНІ ТА СЛАБКІ СТОРОНИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Функціональний напрям діяльності Сильна сторона діяльності Слабка сторона діяльності
Маркетинг Велика ринкова частка Невелика ринкова частка
Декілька цільових ринків Один цільовий ринок
Високий рівень сервісного обслуговування Низький рівень сервісного обслуговування
Позитивний імідж Негативний імідж
Виробництво Висока якість товарів Низька якість товарів
Новітня технологія Застаріла технологія
Низькі витрати виробництва Високі витрати виробництва
Фінанси Низькі загальні витрати Високі загальні витрати
Мобільна структура витрат Нестача обігових коштів
Організація Ефективна структура управління фірмою Бюрократична структура управління фірмою
Довгострокові перспективи розвитку Корот копро ко ві перспективи розвитку
Кадри Високий рівень професіоналізму Неефективна система стимулювання праці
Великий практичний досвід працівників Відсутність (або недостатня кількість)

в и со ко к валі фі кова н и х працівників

Методичні рекомендації для оцінки внутрішнього середовища підприємства

Загальна оцінка підприємства:

1) структура підприємства;

2) корпоративна культура:

3) стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством);

4) стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством)

Ресурси:

5) фінансові ресурси;

6) комунікації;

7) технології;

8) персонал

Знання:

9) знання фінансів;

10) знання клієнтів:

11) знання конкурентів;

12) знання галузі та особливостей бізнесу Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних

цілей:

13) фінансова стратегія;

14) маркетингова стратегія;

15) виробнича стратегії;

16) впровадження планів.

Показники оцінюють за п'яти- чи десятибальною шкалою, після чого визначають середні оцінки за кожним розділом і середню оцінку загалом по підприємству.

Для того, щоб оцінити кожен із 16-ти показників, визначають певний перелік питань. Наприклад, для оцінки показника «Структура підприємства» можна використати такий перелік:

1. Чи відповідає структура підприємства його бізнесу?

2. Чи визначені посадові обов'язки і відповідальність?

3. Чи визначено порядок підзвітності на фірмі?

4. Чи підтримує структура фірми зміни та інновації?

5. Чи присутній на фірмі зайвий бюрократизм?

Якщо обрано п'ятибальну шкалу, кожне питання оцінюють: «так» - 5 балів, «в основному» - 4 бали, «частково» - 3 бали, «погано» - 2 бали, «ні» - 1 бал.

Підрахувавши середнє арифметичне значення оцінок за кожним питанням, отримуємо оцінку показника «Структура підприємства». Для оцінки інших показників потрібно виконати аналогічні дії, підібравши відповідні переліки питань і визначивши їх «вагу» у балах.

Отримані результати трактують так:

• якщо середні оцінки за розділами низькі, це вимагає перегляду чинної стратегії і розробки нової, ефективнішої стратегії;

• якщо середні оцінки за розділами розташовані близько одна від одної, це свідчить про збалансованість різних напрямів управління підприємством;

• якщо середні оцінки за розділами високі, можна сподіватися, що потенціал підприємства буде реалізовано повністю;

• якщо існують значні розриви між середніми оцінками за різними розділами,

це свідчить про наявність стратегічних загроз/можливостей (залежно від того, якою є динаміка зміни оцінок протягом останніх років або кварталів).

Додаток В

Структура бізнес-плану

1. Титульний аркуш (назва та адреса фірми, імена й адреси засновників, суть проекту, який пропонують, вартість проекту, посилання на секретність).

2. Вступна частина (основні положення проекту, який пропонують; чим буде займатися підприємство (фірма), скільки грошей потрібно буде в нього вкласти, який очікується попит на його продукцію та чому підприємець вважає, що це підприємство (фірма) досягне успіху).

3. Аналіз стану справ у галузі (визначення поточної тенденції і тенденції її розвитку, потенційних конкурентів, потенційних споживачів).

4. Суть проекту, який пропонують (характеристика продуктів, які виробляють, послуг, приміщення під офіс, обладнання для нього, відомості про адміністративний та виробничий персонал, відомості про самого підприємця і його партнерів).

5. Виробничий план - опис виробничого процесу (які операції передбачають доручити субпідрядникам, характеристика виробничих приміщень, верстатів, обладнання, постачальників сировини).

6. План маркетингу (оцінка ринку збуту, ціни, канали збуту, реклама, прогноз нової продукції, цільові показники).

7. Організаційний план (характеристика форми власності, відомості про основних пайовиків, визначення ступеня відповідальності партнерів (пайовиків), відомості про керівний склад, організаційну структуру, розподіл обов'язків).

8. Оцінка ризику та страхування (визначення слабких сторін підприємства (фірми); дані про можливу появу нових технологій; визначення альтернативних стратегій, форм та методів страхування).

9. Юридичний план (практичне обслуговування господарчої практики, консультативні послуги відділам, виробництвам, партнерам (пайовикам); захист прав власника, інтересів підприємства (фірми) тощо).

10. Фінансовий план (план доходів і витрат, план грошових надходжень та платежів, балансовий план, визначення точки самоокупності, джерел надходжень і напрямів використання коштів, стратегія фінансування).

11. План управління (характеристика організації та функції управління, його структур, вибір управлінської стратегії, методів управління).

12. Додатки (копії ліцензій, контрактів, сертифікатів, листи та інше ділове листування, копії документів, з яких взято вихідні дані, прейскуранти постачальників тощо).

Ха

ДодатокГ )актеристика потреб у піраміді А. Маслоу

Фізіологіч­ Потреби Соціальні Потреби Потреби
ні потреби в безпеці потреби в повазі в саморе- аііиміії
Потреби, Пов'язані з Пов'язані з Ці потреби Потреби
які людина прагненням прагненням відобража­ виявля­
має до стабіль­ людини ють ються в
задоволь­ ного, безпеч­ брати участь бажання прагненні
няти, щоб ного стан}', у спільних людей бути людини
вижити захищеного діях, компетент­ найпов­
(базові від страху, громадських ними, ніше
потреби в болю, хвороб заходах, бути сильними, викорис­
їжі, воді, та ін. членом будь- здібними, товувати
житлі Ефективне яких впевненими свої
тощо) управління об'єднань в собі, а знання.
Ефективне здійснюється організацій, також здібності,
управління створенням належати до потребу в вміння та
забезпечу­ зрозумілої та певного тому, щоб навички
ється надійної класу і т.
п.
оточення Для
відповід­ системи Ефективне визнавало ефектив­
ними соціального управління їх такими ного
механіз­ страхування забезпечу­ Ефективне управлінь-
мами робітників, ється управління ня
оплати чіткими й складанням забезпечує­ потрібно
праці та справедливи­ функцій, які ться давати
створенням ми правилами потребують викорис­ робітни­
відповідних регулювання розширеної танням кам ори­
умов праці їхньої діяль­ сфери різноманіт­ гінальні
ності, оплатою соціальних них форм завдання,
праці вище контактів вираження, виконання
прожиткового визнання та яких
мінімуму, досягнень потребує
незалученням творчості
їх до ухвален­ та свободи
ня ризикова­ дій
них рішень і
виконання
дій, пов'яза­
них з ризиком
та змінами

Порівняльна характеристика керівника і лідера
МЕНЕДЖЕР ЛІДЕР
Адміністратор Новатор
Доручає Надихає
Працює за цілями інших Працює за своїми цілями
Основа дій - план Основа дій - бачення
Спирається на систему Спирається на людей
Використовує доводи Використовує емоції
Контролює Довіряє
Підтримує рух Надає імпульс рухові
Професіонал Ентузіаст
Ухвалює рішення Перетворює рішення
Робить справу правильно Робить правильну справу
Той, кого шанують Той, кого «обожнюють»

Додаток Є

Тест на визначення емоційного інтелекту ЕЦ

Ці запитання допоможуть зрозуміти, що для вас важливіше - розум чи почуття.

1. Я легко висловлюю свою думку в будь-якій компанії.

2. Мої знайомі часто звертаються до мене за порадами.

3. На вечірці я не можу почуватися так само безтурботно, як ті, хто мене оточує.

4. Мені неважко піднести настрій моїм колегам, якщо хтось із них засмучений.

5. Зазвичай я роблю те, що потрібно, а не те, що мені хочеться.

6. Я дуже хвилююся, коли виявляюся в центрі уваги.

7. Я погано переношу зневіру та намагаюся переламати настрій.

8. Простіше самому (-мій) все зробити, ніж пояснювати іншим, чого від них вимагають.

9. Я не говорю про свої почуття, тому що це однаково нікому нецікаво.

10. Я легко можу посміятися над своїми промахами та недоліками.

11. Я з легкістю кажу компліменти просто для того, щоб підтримати людину або зробити їй приємність.

12. Мені простіше погодитися і зробити те, що пропонує авторитетна людина, ніж обстоювати свою думку.

13. Коли я з чимось не згоден(а), я не приховую цього та прямо висловлюю свої почуття.

14. Зазвичай, поки я думаю, чи варто висловлювати ту або іншу свою думку, час уже втрачено.

15. Мені неважко зрозуміти, які почуття відчуває інша людина.

16. Я гублюся, коли мене просять: «Скажи мені щось гарне».

17. Мені здається, що якщо я пожартую, то сміятися будуть не над жартом, а наді мною.

18. Я легко можу вибрати подарунок, що напевно сподобається людині, якій він призначений.

19. Часто мені не вистачає сил, щоб виконати намічене.

20. Я так добре володію собою, що навіть якщо я дуже розсерджений(а), ніхто цього не помітить.

Результати тесту

Поставте собі по одному балу за кожну відповідь ТАК на питання 1, 2, 4, 7, 10, 11, 13, 15, 18 і по одному балу за кожну відповідь НІ на питання 3, 5, 6, 8, 9, 12, 14, 16, 17, 19, 20.

Якщо отримане значення менше 6-ти

У житті ви не часто покладаєтеся на свої почуття, не вважаєте їх своєю сильною стороною. Схильні переживати свої емоції, не виносячи їх назовні. Ви радше будете співпереживати почуттям інших людей, ніж демонструвати їм свої.

Часом вам потрібно, щоб хтось з близьких людей підтверджував правильність ваших рішень або висловлених ваших думок.

Ви не лідер, тому що швидше схильні мріяти про те, як би вчинили на місці керівника, ніж виявляти ініціативу та брати на себе відповідальність.

Якщо отримане значення лежить у межах від 6-ти до 15-ти

Ви емоційні й привітні, тому що вмієте з повагою ставитися до своїх почуттів. Часом ви стримуєте емоції, але ніколи не відмахуєтеся від них. Вашою сильною стороною є вміння гарно відчувати емоції інших людей, що допомагає вам обходити «гострі кути» у стосунках і налагоджувати контакти з оточенням. У житті ви схильні додержуватися сформованих правил і керуватися почуттям міри, а цю якість завжди високо цінуватимуть в будь- якому колективі. На роботі ви незамінний співробітник; вдома від вас залежить емоційний клімат у родині. Довіряйте собі, удача частіше усміхається людям енергійним і чарівним.

Якщо ви набрали понад 15 балів

Ви емоційний центр будь-якої компанії, навколо вас завжди люди. Ви маєте заразливий ентузіазм, ваші жарти ніколи не «зависають у повітрі», поруч з вами завжди є хтось, хто має потребу у вашій допомозі та підтримці. І хоча ви часом утомлюєтеся від спілкування, на самоті ви не зможете провести й тижня відпустки.

Навіть тоді, коли ви не є фахівцем у якійсь справі, до вашої думки дослухаються, і часто саме від вас залежить, яке рішення ухвалить група.

Спілкування для вас ніколи не було проблемою, і вам здається дивним, що люди можуть скаржитися на труднощі в спілкуванні; або чому вони не можуть зробити таких простих речей, як зателефонувати або домовитися з кимось. (Загалом у вас усе так добре, що навіть дивно, навіщо вам було заповнювати опитувальник, щоб підтвердити це).

Решітка менеджменту Р. Блейка і Д. Моутон

Професор Роберт Блейк і його співробітниця Джейн-С. Моутон запропонували для опису стилів керівництва так звану «решітку менеджменту», яка включає п'ять основних стилів лідерства. Вони дійшли висновку, що будь-якого результату досягають в «силовому полі» між виробництвом і людиною. Кожна з осей решітки є дев'ятибальною шкалою, де одиниця означає низький, а дев'ятка - високий рівень орієнтації керівника на увагу до виробництва (горизонтальна вісь) і увагу до людей (вертикальна вісь).

Код 9:1 означає - стиль управління, орієнтований на виробництво і на мінімум уваги людям. Це жорсткий курс управлінця, для якого результат - все, а людина - у кращому разі виконавець, гвинтик, а по суті - ніхто. Робота в таких

умовах не приносить задоволення нікому. Кожен намагається вийти з-під тиску диктатора. Стиль роботи диктатора - суцільний контроль. Менеджер 9:1 - поганий керівник.

Код 1:9 - прямо протилежний попередньому. Продуктивність праці в такого менеджера стоїть на останньому місці. В основі діяльності лежить принцип - «потрібно бути самим собою». Справи в такого менеджера йдуть наче самі собою. Працівникам у багатьох випадках подобається обстановка, яку створює такий тип менеджера. Користь від цього не досить велика.

Код 5:5 (центр решітки). Менеджерів цього типу задовольняють середні досягнення, їхнє гасло: «Не знімати з неба зірок». Головна тактика - компроміс. Характерна особливість менеджера цього типу - половинчаста зацікавленість і у виробництві, і в людях. Тут простежується прихильність менеджера до маніпулювання людьми.

Код 1:1 - це песиміст. Його девіз: «Не втручаюся в природний хід подій». Звичайно, люди з таким поглядом на керівництво - або випадкові люди в менеджменті, або ті, що «спустилися з неба», тобто їх поставили на посаду впливові люди. Користь від таких людей дуже мала.

Код 9:9 - це організатор, найпродуктивніший тип, який враховує потреби виробництва, а також потреби та інтереси людей. Важливою характеристикою цього типу є потяг до інновацій і націленість на постійний розвиток організації. Підприємства, де працюють менеджери типу 9:9, як правило, процвітають. Провідні фірми розвинутих країн витрачають великі зусилля на пошуки таких типів керівників. Менеджер цього типу є еталоном сучасного керівника.

Порівняльна характеристика формальних і неформальних груп

Параметри Формальні групи Неформальні групи
Головні цілі Прибуток, продукція, послуги Задоволення потреб членів групи, безпека
Походження Результат організаційного планування Спонтанні процеси
Вплив на членів групи Посадові повноваження (влада), матеріальні стимули Особа, знання, принадність
Комунікації Низхідні, використання офіційних каналів Особисті зв'язки, взаємний обмін інформацією
Лідер Призначає організація Висуває група
Міжособові стосунки Встановлюються службовими стосунками і моделями трудових процесів Формуються і розвиваються спонтанно
Контроль Покарання та грошова винагорода Соціальні санкції

Додаток І

Характеристика ефективної команди

Команди зазнають невдачі, коли не володіють потрібними якостями ефективної команди. Показником ефективності командної роботи можна вважати позитивний підсумок спільної діяльності з реалізації поставлених завдань. Результативність роботи в цьому разі вимірюють у показниках якості, кількості, ресурсних витрат та інновації.

Здатність до навчання передбачає підвищення професіоналізму й компетентності всіх членів команди в ході виконання завдання. У процесі спільної діяльності відбувається взаємозбагачення знаннями й досвідом, розвиток навичок членів команди.

Задоволеність членів команди виявляється в підвищенні ступеня взаємної довіри, поваги один до одного, в зміцненні

атмосфери співробітництва й взаємної підтримки, у готовності членів команди до подальшої плідної праці.

Задоволеність оточення ніби відображає результат насичення потреб зовнішніх структур (керівництва організацією, клієнтів, партнерів та інших). Прагнення задовольнити запити оточення виявляється у своєчасному й адекватному реагуванні на зміну умов середовища. При цьому кожен член команди ставить реалізацію командних цілей вище за власні інтереси й цілі.

Для ефективної роботи команди її члени повинні володіти груповим емоційним інтелектом, тобто вмінням розробляти систему довіри. Організації, побудовані на принципах емоційного інтелекту, здатні управляти талантами своїх співробітників для успішнішого розв'язання проблем, які ставить перед ними конкурентне середовище. Звісно, добре мотивований, налаштований на позитивне ставлення, високоморальний персонал забезпечує вищу продуктивність і ефективність.

Управління ефективними командами передбачає:

• єдине бачення мети;

• проведення змін, що забезпечують досягнення мети;

• культивування відповідальності членів команди за свої дії;

• делегування повноважень з виконання завдань;

• надання команді свободи дій і забезпечення цієї свободи в рамках визначених повноважень;

• удосконалення організаційної і командної систематизації щодо досягнень і комунікації (для підвищення активності організаційної діяльності).

Фахівці вбачають тісний зв'язок між ефективністю й чисельністю команди. Деякі керівники вважають, що до залучення більшої кількості співробітників у команду закономірно буде сприяти зростанню продуктивності її діяльності, збільшенню кількості ідей та альтернатив рішення. Практика спростовує цю думку. В невеликих командах, чисельність яких не перевищує чотирьох - шести осіб, індивіди почуваються комфортно, вони вільніше обмінюються думками, і в такий спосіб встановлюється атмосфера взаємної довіри, яка сприяє продукуванню цікавіших ідей.

Аргументом проти збільшення кількості членів команди можна також вважати соціально-психологічну закономірність зниження індивідуальної продуктивності та відповідальності кожного в міру зростання чисельності робочої групи.

Деякі керівники збільшують кількість членів команди, щоб продемонструвати її важливість і підкреслити значущість власне її керівника. Однак результативність діяльності керівника з управління командами не залежить від їхньої чисельності, а визначається винятково успіхом у реалізації поставлених цілей і завдань.

Аналогічно неправильно штучно залучати нових членів до складу команди, яка ефективно функціонує, для навчання новачків командних методів діяльності. Наявність баласту, тобто співробітників, що можуть лише дублювати (частково і повністю) функції інших членів команди, руйнує сформований баланс сил і впливу в команді, руйнує атмосферу довіри та взаєморозуміння. Це призводить до падіння ефективності команди і дає негативний досвід новачкам.

Отже, можна узагальнити, що оптимальний розмір команди визначається її місією. Фахівці стверджують, що для ефективної команди якнайбільша її чисельність повинна становити 10-12 осіб.

Додаток К

Критерії класифікації робочих команд
Критерії робочих команд Загальна характеристика
і. Членство Які категорії співробітників організації входять до складу робочої команди
2. Цілі та функції Які цілі і завдання ставлять перед робочою командою; які функції викопує команда
3. Життєвий цикл Яка тривалість існування робочої команди
4. Управління Як керують робочою командою
5. Взаємодія Які форми відносин використовують в процесі функціонування робочої команди
С. Методи Якими способами і засобами користуються команди для досягнення поставлених цілей

Характеристика типів команд:

№ п/п Тип команди Загальна характеристика
1. Інтрафункціо- нальні команди Інформація та функції розділені між членами команди; структура і склад варіюються прн зміні галузі застосування
2. Оперативні команди Тимчасове об'єднання фахівців різного профілю для розв'язання актуальних проблем і вироблення рекомендацій; періодичні короткочасні зустрічі (година - дві на тиждень); практична діяльність не входить до компетенції команди
3. Крос-

функціопальпі команди

Фокусуються на вдосконаленні деякого процесу; зазвичай залучають фахівців з різних підрозділів організації, тривалість існування команди визначається завершеністю завдання, для членів команди робота над завданням є вторинною стосовно їхньої основної роботи. Керівник команди може бути формально призначений або обраний з членів команди часто такі команди, трансформуються в самоуправлінські команди
4. Підприємницькі команди Спеціалізуються на спостереженні за процесом виробництва специфічного продукту або сегментом клієнтів, підтримці та вдосконаленні системи, орієнтованої на споживача
5. Виконавчі

команди

менеджерів

Створюють для вироблення стратегічних рішень і керівництва; лідером команди, як правило, є перша особа організації
6. Координаційні

команди

менеджерів

Створюють в умовах мережевої організації для вироблення стратегічних рішень і координації робочих команд нижнього рівня
7. Неканонічні команди Мають великі права, повноваження і відповідальність з питань, пе пов'язаних з функціями поставлення цілей і планування; зовнішні контакти забезпечують менеджери або інші підрозділи
8. Самоуправлінські команди у вироб­ництві та сервісі Забезпечують виробничий процес або сервісні функції
9. Самоуправлінські команди в інтелек­туальній сфері Команди, пов'язані з розробкою нових виробів, процесів, технологій
10. Транснаціональ - на команда Згуртована група, які складається з членів, що належать до різних національних, релігійних і культурних соціальних груп. Цей вид команд набуває поширення у разі інтеграції організації в глобальний процес розвитку.

Загальна характеристика основних моделей команд

№ п/п Модель команди Загальна характеристика
1. Бізнес-команда Група, рівних за статусом учасників, що мас зовнішнє технічне керівництво і функціонує в ієрархічній організації. Вона націлена на пошук інноваційних рішень, вигідні проекти. Члени команди мають відповідні ділові якості та високу професійну компетентність, що дозволяє керівництву надати своїм співробітникам невний ступінь свободи в ухваленні та реалізації рішень
2. «Офіс

президента»

Команда керівників корпорації, основними функціями якої є координація і ухвалення колективних рішень щодо внутрішньої і зовнішньої політики
3. Багатофункціон альна команда Складається з членів, які виконують численні та різноманітні функції (фінанси, продаж, маркетинг). Мета формування команди - поліпшити координування, функціонування провідних фахівців у профільних напрямах розвитку, вдосконалення експертизи, впорядкування використання ресурсів та оптимізація можливих змін. Як правило, така команда ефективна в налагодженні зв'язку між двома видами активності в організації: «за течією» і «проти течії»
1 Особлива команда Група фахівців, уповноважених і відповідальних за виконання певної частини завдання (або за виготовлення якогось продукту). Це різновид самокерованої команди, що працює автономно й самостійно ухвалює рішення в межах своєї компетентності. Команда розподіляє ролі й доручає членам завдання, а також визначає терміни й порядок виконання робіт
5. Команда пошуку й порятунку Група фахівців з особливими знаннями іі навичками, націлена на розв'язання специфічних проблем, пов'язаних з надзвичайними ситуаціями
6. Команда, що виконує «брудну» роботу Ізольована від вищого керівництва група талановитих і творчих індивідів, націлених на самостійне розв'язання специфічних і складних завдань
7. SWAT-команда (skilled with advanccr tools) Компетентна в розв'язанні якої-небудь проблеми, володіє низкою ефективних і сучасних засобів. Це тип команди, що спеціалізується на розв'язанні проблем у якімсь певній сфері
8. Спортивна команда Тренер у товаристві «зірок». Тренер забезпечує найповнішу реалізацію індивідуального таланту кожної «зірки» і сприяє тому, щоб його підлеглі виконували в команді відведені їм ролі. Кожен член команди підпорядковує свої прагнення індивідуальним досягненням і меті команди
9. с Театральна» команда Члени групи (труни), що грають визначені ролі під керівництвом сильного керівника. Керівник визначає мету командної діяльності та ролі членів команди. Кожен член команди сприймає свій внесок у командну діяльність як унікальний. Вони пов'язують індивідуальний і командний успіх з колективними зусиллями в реалізації мети
10. Транснаціональ - на команда Згуртована група, яка складається з членів, що належать до різних національних, релігійних і культурних соціальних груп. Цей вид команд набуває поширення у разі інтеграції організації в глобальний процес розви тку

Правила згуртованості команди

Загальна характеристика

№ Правила п/п згуртованості та рентабельності команди

Вмілі творці команд усвідомлюють, що при формуванні команди вони шукають не тільки потенційного члена команди, який володіє спеціальними навичками і талантами, але їм також потрібно оцінити «сумісність» цього потенційного члена команди з командою загалом. Навички та якісний рівень мають велике значення, але ключовим фактором створення виняткової віртуальної команди є підбір таких

членів команди, які відповідають культурі команди__________________

1. Ухвалюють в команду правильних

2. Цінуйте

новаторський склад розуму

Коли ви заохочуєте новаторський підхід у команді, результати перевершать ваші очікування. Команди, що являють собою суміш фахівців з різним досвідом і поглядами, мають природний потенціал запозичення інноваційних ідей кожного члена команди та вдосконалення і перетворення концепцій на дивовижні рішення. Коли команда цінує ідеї кожного окремого члена команди, готовність вірити п цю коматтду, звичайно, відповідно підвищується

Ізольованим членам команди потрібний такий досвід роботи, який ставив би перед ними певні складності і надавав сенс завданням, над виконанням яких вони працюють незалежно і без зовнішнього впливу. Коли всі члени команди зайняті роботою, яка мотивує їх і цікава їм, вони краще працюють, мають чітке уявлення про переваги і повіті ттте

3. Забезпечте команду значущою роботою

інвестують ссбс в цю роботу. Тут присутня обопільна вигода___________

Дуже нудно день у день працювати над одними і тими самими завданням або з однією і тією самою людиною. Може бути дуже болісно, коли доводиться працювати в ізольованій атмосфері. Саме тому, щоб зберегти інтерес віртуальної команди до роботи й ентузіазм до майбутніх можливостей, важливо подбати про тс, щоб члени команди мали різних партнерів, працювали над мінливими проектами міняли графік роботи

Кожен член команди повинен знати, що його ідеї та думки будуть поважати. Коли ви даєте членам команди самостійно нести відповідальність за формулювання нових концепцій і вироблення новаторських рішень, які принесуть користь команді і компанії, ви таким чином даєте їм відчуття контролю. Будучи зацікавленою особою, яка ухвалює рішення, кожен член команди відчуватиме себе цінним вкладником, відповідальним перед командою і компанією

Дуже важливо, щоб усі члени команди були об'єднані єдиною метою і баченням і мали взаємодоповнюючі методи досягнення цієї мети. Часто відбувається так, що віртуальні члени команди займаються власними індивідуальними цілями і не поділяють цінностей і потреб організації, яка формує цю команду. Оскільки члени команди привносять у загальну справу різну роботу, потрібно обов'язково, щоб цілі і бачення роботи, включаючи кінцевий результат, були з самого

початку чітко поставлені, а команда підлаштувалася під них___________

Якщо ви бажаєте добитися довіри вашої віртуальної команди, заробіть її. Члени команди, швидше за все є малі та середні підприємства з високим рівнем креативності, новаторства і знань. Погрібно обов'язково домогтися того, щоб члени команди вірили, що працюють в умовах, в яких від кожного з них (включаючи лідерів) очікують високої етики. Продуктивність команди і довіру в команді знаходять тоді, коли зверху вниз передається спосіб мислення, за якого цінують і поважають ідеї всіх членів команди

<< | >>
Источник: Стахів О. Г., Явнюк О. І., Волощук В. В.. Основи менеджменту: Навчальний посібник. / За наук. ред. док. екон. наук, проф. М. Г. Бойко. - Івано-Франківськ, «Лілея-НВ», - - 336 с .. 2015

Еще по теме ДОДАТКИ:

  1. 1.3. Адміністративно-територіальна реформа і структура фінансової системи України
  2. 1.4. Необхідність і проблеми розробки тендерних бюджетів в Україні
  3. 3.1. Кошторисне фінансування соціальної сфери
  4. 5.5. Державний борг та фінансування Державного бюджету України в 2007 р.
  5. 6.2. Необхідність податкової реформи в Україні
  6. 6.6. Основи концепції реформування податкової системи України на період до 2015 р.
  7. 7.5. Проблеми соціального страхування в Україні та шляхи їх вирішення
  8. 10.4. Місце і роль Контрольно-ревізійної служби у здійсненні державного фінансового контролю
  9. 4. Метод адміністративного примусу
  10. § 2. Поняття та види джерел римського приватного права
  11. § 6. Пакти
  12. 9. ПРОТОКОЛ ЗАГАЛЬНИХ ЗБОРIВ
  13. ПРИМЕЧАНИЯ И ССЫЛКИ
  14. 1.8. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ