<<
>>

8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний

Из этой главы вы узнаете, как правильно вести беседу и как проводить деловое совещание; научитесь планировать такого рода мероприятия; познакомитесь с наиболее современным методом про­ведения совещаний — модерацией; узнаете, какие типы собесед­ников существуют; научитесь определять факторы повышения эф­фективности делового общения; познакомитесь с техникой веде ния телефонных переговоров; узнаете о фазах делового общения.

Дж. К. Гэлбрейт, ученый в области менеджмента, как-то отметил: «Когда ничего не хочется делать, собрания — незаменимая вещь».

Деловое общение — сложный многоплановый процесс установ­ления и развития контактов между людьми, порождаемый потреб­ностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, вос­приятие и понимание другого человека.

Как уже говорилось в предыдущей главе, общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и пер­цептивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж под­чиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую бе­седу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности явля­ются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От это­го во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определи­ли, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоци­ональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:

индивидуальная беседа;

групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, При смотр кинофильма и телепередачи;

слушание радиопередачи;

чтение типографского и машинописного текста;

чтение рукописного текста.

Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа. Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессио­нальными контактами или личными деловыми контактами.

Суще­ствуют специально разработанные методики и техники проведе­ния разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много вре­мени на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обращают­ся за советом, информируют о трудностях, согласовывают лич­ные вопросы. Отдельно можно выделить деловые беседы с клиен­тами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуаль­ная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собе­седники стремятся достичь с минимальными усилиями и затра­тами времени.

Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:

беседы свободные и целенаправленные с двусторонним об­меном информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);

беседы, специально подготовленные и строго регламентиро­ванные.

Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов. Первый этап — подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и вы­бор места, где будет проходить беседа. Составление плана беседы исходя из ее задач — главный раздел этого этапа. Здесь необходимо проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, а также продумать, удобно ли выбранное время для собеседника. Нужно изначально иметь и проявлять доброжела­тельный интерес к собеседнику.

На этом, подготовительном, этапе следует самого себя прове- ить по следующим пунктам: тщательная продуманность хода беседы;

свобода от стереотипов, готовность воспринимать людей таки- и, какие они есть, гибко реагировать на происходящие в них зменения;

полная готовность выслушать собеседника и правильно отве­ть на возможные вопросы;

наличие точного, ясного и корректного плана беседы; способность составленного плана беседы вызвать вопросы, уво­дящие обсуждение в сторону;

наличие естественных и убедительных формулировок; выражение всех мыслей точно и ясно; правильный выбор тона проведения беседы; попытка представить себя на месте собеседника и понять его'

попытка представить: если бы подобная беседа была проведен-, с вами, остались бы вы довольны ею?

Второй этап — ознакомительный.

В течение этого этапа преодолена- ется психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия Третий этап — основной состоит из 3 частей (рис. 8.1):

Вводная часть беседы Л Вопросы

Возражения

Слушание

Основная часть беседы > Доказательства

Выводы

Заключительная часть беседы J Решения

Рис. 8.1. Основной этап деловой индивидуальной беседы

Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно- деловым. Такой тон быстро создает атмосферу взаимного доверия.

Неизменным условием является пунктуальность. Она укрепляет атмосферу. Но пунктуальность должна проявляться с обеих сторон. Плохой тон — это когда потенциального собеседника заставляют ждать более 15 — 20 мин в приемной. Если время приема просроче­но, то необходимо постараться предупредить ожидающего о не­предвиденной задержке и попросить его подождать, указав время с небольшим запасом (5-10 мин). Нужно всегда помнить выска­зывание теоретика Н. Буало: «Я точен потому, что заметил: те, кто ждет, не думают ни о чем другом, как о недостатках людей за­ставляющих ждать».

Подготовка к беседе. Если на беседу вы пришли впер­вые, то необходимо, войдя, назвать себя. Если посетитель пришел к вам и представился, постарайтесь сразу запомнить его имя и отчество. Фамилия запоминается легче. Всматриваясь в лицо своего будущего собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд и без слов установить взаимное понимание. Ученые выяснили, что впервые встречая человека, мы сначала обращаем внимание на его внешний вид, нас интересует его экспрессия. («По одежке встре­чают, по уму провожают».)

Встретив посетителя, нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть напротив. Хорошо выйти ему навстречу: этот жест дает понять собеседнику, что вы уважаете его и готовы к разговору на равных.

В случае, когда вы встречаетесь для беседы со своим сослуживцем или просто со знакомым вам человеком, приветствуя его и называя при этом по имени и отчеству, вполне достаточно встать из-за стола, но переходить на другое место необязательно. При частых беседах с одними и теми же лицами особых любезностей не требуется, хотя их значение неоспоримо. История утверждает, что впервые в Рос­сии обращаться на «Вы» к своим приближенным стал Петр I.

Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендуется Предупреждать собеседника о времени, которым вы располагаете для беседы.

В каждой деловой индивидуальной беседе сложившуюся ситуа­цию рассматривают с разных точек зрения два человека, причем I каждый из них часто считает, что его точка зрения единственно Правильная.

Беседа (основной этап). Менеджер должен понять, как его собеседник оценивает ситуацию и почему именно так, а не иначе. Необходимо постараться представить полную картину события или обстановки, ориентируясь только на слова собеседника. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые могут помочь раскрыть мысли собеседника и как итог — правильно определить его точку зрения.

Непременным должно быть правило: первое слово за вашим собеседником, знаком он вам или незнаком. Внимательно слушая его, можно понять, что он хочет или, наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи, свою или чужую точку зрения излагает. Все уточняющие вопросы, которые задаются в процессе беседы, должны быть предельно конкретны и тактичны, не содер­жать двойного смысла и быть обоснованными.

Беседа может иметь сценарий, т.е. строиться по заранее под­готовленным вопросам. Первый вопрос должен быть простым и интересным, но не дискуссионным. Есть правило: чем больше человек хочет убедить, тем меньше он должен утверждать. Это позволит снизить количество контрутверждений уже в начале беседы. Личные вопросы и оговорки обычно приберегают к кон­цу беседы, когда с собеседником установлен определенный кон- !' такт.

После соблюдения указанных требований можно убедительно и подробно высказать свою точку зрения. Но делать это надо так, чтобы собеседник увидел событие или обстановку как бы с другой стороны и критически пересмотрел свои взгляды исходя из более полного знания обстановки. Это поможет обоим собеседникам принять правильное решение.

Беседа не всегда может проходить гладко. Причину неудачи следует искать только в себе, в своем выражении лица, тоне, вни- ' мании, а не в собеседнике.

Нужно находить точное слово, которое должно быть веским, но добрым. Именно такое слово доходит до собеседника и пере­убеждает его гораздо быстрее, чем «начальнический металл» в го­лосе и безудержная категоричность суждений.

Не следует бояться выказывать эмоции, реагируя на слова со­беседника.

Если после нескольких уточняющих вопросов с вашей стороны сыплются встречные вопросы-контрутверждения, это может при-

вести к спору и ненужной напряженности в разговоре. Причиной контрутверждений часто оказывается неумение быстро оценить си­туацию и направить разговор в нужное русло, убежденность собе­седника во всеобъемлющей правоте личного суждения либо при­крытие беззащитности и отсутствие уверенности в себе.

Пагубной для беседы оказывается безудержная категоричность суждений, которая может уничтожить доброжелательность собе­седника. Обладая одинаковыми знаниями, люди часто не могут договориться, так как у каждого из них своя точка зрения, через которую они «пропускают» окружающий мир.

В процессе беседы надо последовательно проводить основную мысль. Нужно научиться: слушать подтекст; не поддаваться на мысль, что именно собеседник заблуждается; выбирать правиль­ные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме; нена­вязчиво аргументировать свои установки; проявлять самокри­тичность при обоснованных встречных замечаниях; терпеливо вы­слушивать возражения собеседника, даже необдуманные и рез­кие. Надо помнить, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее; найти каверзный вопрос и задать его собеседнику; получить удовлетво­рение от неловкости собеседника, когда тот не может ответить на такой вопрос.

В случае, если приходится отвечать на возражения: дайте собеседнику самому ответить на собственные возражения и опровергнуть их. Для этого не надо противоречить открыто; вы­слушав замечание, надо попытаться отвергнуть его косвенно; ус­ловно согласиться с тем или иным возражением; стараться выслу­шать несколько возражений, чтобы уловить главное, и сразу отве­тить; резкие возражения следует повторить спокойным тоном, смяг­чая формулировку, а затем ответить на них;

свою реакцию на слова собеседника выразите кивком головы, «ожидающим взглядом», короткими периодическими одобряющи­ми замечаниями, повторением последних слов, сказанных собе­седником, показывая, что мысль понята;

заставьте себя забыть личные предубеждения и расположение; не торопитесь с заключением и строго проводите различие между фактом и мнением.

Бывают случаи, когда собеседник имеет ярко выраженное са­момнение и склонность к спорам. В этом случае нужно дать ему выговориться, затем вернуться к этому вопросу или ждать, пока собеседник крепко «оседлает» свою ошибочную идею и сам зайдет в тупик.

Нужно обращать внимание на темп беседы и паузы. Это име­ет большое значение, так как помогает выделить главное, под­черкнуть последующее или предыдущее. Речь собеседников долж­на быть отчетлива и предельно ясна. Не следует говорить слиш-

ЮЖ громко или слишком тихо. Первое — бестактно, второе - может заставить вашего собеседника многократно задавать один и тот же вопрос.

Решение всегда должно следовать за обсуждением, так как в ином случае собеседник вместо изложения своих идей начнет кри­тиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

Окончание беседы. Как только точка зрения собеседника становится ясной и свою вы также высказали, можно беседу за­вершать. Все вопросы согласованы, решения сформулированы, рег­ламент беседы выполнен. Можно прощаться.

Совещание. Во время совещания между подчиненными и руко­водителем происходит обмен информацией, принимаются управ­ленческие решения. Совещания помогают связать то, чем занима­ется отдельный сотрудник, с работой других работников предпри­ятия. Процесс управления при этом отношении сводится к трем основным стадиям:

сбор и переработка информации;

координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;

принятие решения.

Кроме того, что деловое совещание является способом при­влечения коллективного разума к выработке оптимальных реше­ний по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникаю­щим на предприятии, оно может решать важную учебно-воспи- тательную задачу.

На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комп­лексно подходить к решению общих задач, достигать компромис­сы, приобретают культуру общения и т. п.

Для некоторых предприятий деловое совещание — это един­ственная возможность видеть и слышать руководителей высши уровней управления. Для руководителя деловое совещание — воз можность показать свой талант менеджера.

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых со гщаний:

развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее жизнь;

интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих Цепей фирмы;

выявление и расчет коллективных результатов; коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта. Классификация деловых совещаний. Деловые совещания представ­ляют собой особый вид организации труда. Существует определен­ная классификация совещаний, которая зависит от следующ основных признаков: по назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;

разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее при­нятых решений;

подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям; оперативные (диспетчерские);

по периодичности (частоте) проведения:

разовые;

регулярные;

периодические;

по количеству участников: узкий состав (до пяти человек); расширенные (до двадцати человек); представительные (свыше двадцати человек); по степени стабильности состава участнике!! со­вещания:

с фиксированным составом;

с приглашенными по списку, сеетоилснному для каждого со­вещания;

комбинированные;

по принадлежности:

общественных организаций;

административные;

научные и научно-технические;

объединенные. Щ__________________________

Планирование проведения совещаний. Проведение любого сове­щания имеет определенные цели, которые не будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов (табл. 8.1).

1. Подготовка совещания. Начинается с определения целесооб­разности его проведения. Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и аль­тернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

На этом же этапе менеджер должен проанализировать все аль­тернативы этой формы работы. Это могут быть: решение вышесто­ящего руководства; возможность решения вопроса по телефону: селекторное совещание; возможность объединения с другими (пла­новыми) совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убе­дится в полезности совещания, его можно проводить. Итак, реше­ние о целесообразности проведения совещания принято. Следую­щим элементом данного этапа является определение повестки дня. Здесь необходимо определить:

содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность;

условия, которым должен отвечать конечный результат со­вещания (они определяют цели совещания). Нужно, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;

Таблица 8.1 Технология организации и проведения делового совещания

2. Проведение
3. Подведение итогов и принятие решения

Элементы

Этапы 1. Подготовка

Определение целесообразности проведения совещания.

Определение повестки дня. Определение состава участников. Назначение даты и времени совещания. Определение места проведения. Подготовка участников совещания

Продолжительность совещания.

Регламент.

Протокол

Выводы.

Определение тех, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ. Определение формы подведения итогов совещания.

Контроль за выпол- гнием решения
ш

Принятие решения о широте информирования. Способы выработки решения Определение лиц, решения осуществляющих контроль

кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку проводит предварительные краткие совещания в подразделе­ниях, совещания двух лиц и т.д.

При формировании повестки дня, как показывает практика, допускаются многочисленные ошибки со стороны менеджеров — рганизаторов совещаний. Выделяются 6 групп ошибок: отсутствует главная тема совещания;

при наличии нескольких тем совещания нет обеспечения их эчного разграничения и соответствующего аналитического об- ждения;

участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой Троблемы;

в повестку дня включены вопросы разного объема и разнооб- . азного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может Превратиться в обсуждение или в ссору между отдельными участ­никами или группами. Число участников, поставленных в пози­цию пассивных слушателей, увеличивается;

на совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые мож­но решить в рабочем порядке;

не удается придерживаться повестки дня. Участники отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо проблему, которая существует на данном предприя­тии постоянно.

Состав участников. Менеджер должен очень внимательно по­дойти к формированию списка состава участников, подумать как о количественном, так и качественном составе.

Количественный состав. Оптимальным считается такое количе­ство участников совещания, которое совпадает с количеством ра­ботников, активно участвующих в обсуждении вопроса. При этом основным критерием является компетентность в вопросах повест­ки дня. Распространенной ошибкой является приглашение наи­большего количества участников, которое может уместиться в зале заседаний (так называемое приглашение «для массовости»).

Качественный состав. К участию в совещании должны привле­каться только те должностные лица, которые наиболее компетен­тны в обсуждаемой проблеме.

Назначение дня и времени проведения совещания. Как правило, для проведения совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучшим днем для совещания считается среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня, так как из распространенной ныне теории биоритмов известно, что у че­ловека в течение рабочего дня есть два пика повышенной рабо­тоспособности: первый — с 11 до 1 2чи второй — между 16 и 18 ч. Деловое совещание лучше всего приурочить ко второму пику. Это послужит для участников совещания дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не заси­живаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обыч ный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при проведении со­вещания:

не регламентируется его продолжительность; не соблюдается установленная продолжительность; слишком большая продолжительность; не делаются перерывы;

не ограничивается время на доклады и выступления; участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли. Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации.

В настоящее время на предприятиях есть специально обору­дованные для совещаний помещения. Существуют определен­

ie требования к оснащению таких помещений. Например, оно лжно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную темпера- у и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы Ьбель, оргтехнику.

Основные ошибки, допускаемые при определении места про­шения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже при­даются посетители;

помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно ;вещено.

Подготовка участников совещания. Менеджер — организатор со- мцания должен заблаговременно ознакомить всех участников с Ьвесткой дня и необходимыми материалами. Каждый участник 1олжен заранее знать тематику и задачи совещания. В этом состоит %лог эффективного проведения совещания, так как все его учас­тники будут надлежащим образом к нему подготовлены. I 2. Проведение совещания. Ученые установили, что оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50 мин у участ­ников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать со- рещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомле- рие. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улуч­шается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, I обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин работы внимание и интерес к обсуждаемым про- 'лемам падают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек стано­вится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчи­во. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

В случае, если совещание продолжается 2 ч без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы ?Эго совещание побыстрее закончилось. Оптимальная продолжитель­ность совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства Дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания Необходимо объявлять перерыв 10—15 мин.

Регламент — порядок ведения заседания, собрания, совещания.

Это слово произошло от фр. règlement, которое в свою очередь Произошло от лат. regula — правило. Кроме вышеназванного, это слово имеет еще значения: устав, свод правил, порядок работы Учреждения.

В случае, если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании. Обычно обязанность следить за соблюдением рег­ламента возлагается на председателя собрания. Но уважение к рег­ламенту должны соблюдать все участники делового совещания, независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания — это первичный, официальный доку­мент, составленный по определенной форме и содержащий за­пись выступлений участников совещания, собрания, заседания и принятые ими решения. На основании данного документа руко­водство имеет право требовать от сотрудников выполнения пору­ченных им заданий. Собрание назначает или выбирает секретаря, который фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

достижение цели совещания;

исполнители задания и сроки.

Ниже приводятся те позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания: дата, место проведения; номер протокола;

краткое содержание обсуждаемого вопроса; присутствовали;

отсутствовали, причины отсутствия; копии (фамилии тех, кому предназначены); повестка дня по пунктам; тема по пункту повестки дня; обсудили (кто выступил);

постановили (сообщается, что именно); выполнение решения возложено на (фамилии); срок исполнения (дата).

3. Подведение итогов и принятие решения. Обычно решение на деловом совещании принимается всеми вместе и каждым в от­дельности. Эффективность решения зависит от того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои идеи и со­ображения в общее решение.

Подводятся итоги совещания и делаются выводы; определяют­ся те, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ; определяются объемы работ, сотрудники, которые будут выполнять задание; сроки, в течение которых должно быть выпол­нено задание; формы подведения итогов совещания (рассылка про­токола или его части; выписка из протокола и т.п.).

Принятие решения о широте информирования. Его может при­нимать весь коллектив или отдельная его часть, отдельное под­разделение.

Решения могут вырабатываться двумя способами: специально избранная комиссия по подготовке решения зара­нее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники сове­щания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

председатель собрания подводит итоги обсуждения и формули­рует решение.

4. Контроль за выполнением решения. Без претворения решения рв жизнь и контроля за этим процессом любое деловое совещание [становится бессмысленным. На этом этапе определяются лица, которые будут осуществлять контроль.

<< | >>
Источник: Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. — 2-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», — 288 с.. 2002

Еще по теме 8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний:

  1. 40. Какова специфика делового общения в экстремальных условиях?
  2. 42. Каковы формы делового общения сотрудников правоохранительных органов?
  3. 43. Что такое деловое общение и каковы его принципы?
  4. 13.1. Сущность и содержание делового общения
  5. 13.2. Виды и формы делового общения
  6. 13.3. Организация делового общения
  7. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ. ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БЕСЕД И СОВЕЩАНИЙ
  8. ЭТАПЫ И ФАЗЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
  9. 8.1.ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ. ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БЕСЕД И СОВЕЩАНИЙ
  10. 8.5.ЭТАПЫ И ФАЗЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
  11. 14.6. деловое общение
  12. 8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний