<<
>>

Чем не является стратегическое планирование

Менеджеру очень важно знать, чем не является стратегическое планирование.

1. Стратегическое планирование — это не набор хитрых приемов и не комплект методик. Это аналитическое мышление и привлечение ресурсов к деятельности организации.

В процессе стратегического планирования могут быть задействованы различные методики, а может случиться и так, что не понадобится ни одна из них. В этом процессе может очень пригодиться компьютер, но самые важные вопросы — "В чем суть нашего бизнеса? и каким он должен быть?" — невозможно выразить количественно или запрограммировать для решения с помощью компьютерной техники. Могут оказаться очень кстати методики разработки моделей или имитирования, но они не имеют отношения к стратегическому планированию, это лишь инструменты для достижения конкретных целей, которые применимы только в зависимости от ситуации (подробнее об этом — в главе 40).

Количественный анализ — это тоже не планирование. Некоторые из наиболее важных показателей, используемых в стратегическом планировании, можно сформулировать только терминами "больше - меньше", "позже-раньше". Но хотя эти понятия и являются количественными по своей сути, при использовании методик количественного анализа они неприменимы, а некоторые важные аспекты, такие, например, как политический климат, социальная ответственность или человеческие ресурсы, вообще невозможно отобразить количественно. Их можно рассматривать только как ограничения или параметры, но не как члены уравнения.

Таким образом, стратегическое планирование — это не "применение научных методов в процессе принятия бизнес- решениям" (определение, которое дается в одном популярном учебнике по планированию). Это применение мышления, анализа, воображения и оценки. Это скорее сфера ответственности, чем

методика.

2. Стратегическое планирование — это не прогнозирование.

Это не попытка управлять будущим. Любая попытка управлять будущим глупа сама по себе, ведь предвидеть его не дано никому. Пытаясь управлять будущим, мы можем только дискредитировать себя.

Если кто-то из вас до сих пор находится во власти иллюзий, считая, что человек может прогнозировать свое будущее далее, чем на очень короткий промежуток времени, то просмотрите заголовки вчерашней газеты и спросите себя, что из этого можно было спрогнозировать десять лет назад. Например, можно ли было в 1960 году, во времена правления Эйзенхауэра, предвидеть столь бурный рост среднего класса афроамериканского населения США, которое к 1970 году составило две трети семей, поднявшихся выше уровня бедности? В результате этого средний доход афроамериканс - кой семьи в США стал намного выше дохода среднестатистической семьи в процветающей Великобритании.

Можно ли было десять лет назад предсказать, что беспрецедентный рост экономического уровня темнокожего населения США — самый быстрый и мощный рост из всех этнических групп и классов в истории Америки — сделает расовую проблему только еще более острой и еще больше привлечет наше внимание к отчаянному положению тех темнокожих, которые остались за чертой бедности, а также к остаткам расовой дискриминации по отношению к преуспевающим представителям этой расы?

Можно ли было предвидеть хронический дефицит платежного баланса в Америке 1960-х и финансовый кризис 1971 года? Можно ли было предсказать, что Великобритания до 1973 года не станет членом Общего рынка? Или возникновение евродолларового рынка, с помощью которого европейский инвестор финансировал экспансию американского бизнеса в Европе? Или возникновение такого явления, как консьюмеризм? Или бурное развитие многонациональных корпораций?

Мы должны исходить из предпосылки, что прогнозирование — это не обычный для человека вид деятельности; что в определенной, весьма ограниченной мере мы можем рассчитывать на относительную точность прогнозирования только на очень краткосрочные периоды.

Стратегическое планирование нужно именно потому, что мы не можем

предвидеть будущее.

Другая, еще более веская причина, по которой стратегическое планирование не является прогнозированием, заключается в том, что прогнозирование рассчитано на то, чтобы найти наиболее вероятный путь развития событий, или, в лучшем случае, набор таких вероятностей. Однако каждая предпринимательская задача является уникальным событием; мир предпринимательства — это не физический, а социальный мир. Основным вкладом предпринимательства, который, собственно, и вознаграждается прибылью, является уникальное событие или инновация, способные изменить экономическую, социальную и политическую ситуацию.

Так, например, было, когда Xerox Corporation в 1950-х годах разработала и представила на рынке свои первые фотокопировальные машины. Так случилось, когда в 1960-х годах производители мобильного жилья вывели на рынок первые трейлеры, которые быстро превратились в стационарный дом нового типа и захватили практически весь рынок недорого жилья. А уникальный феномен книги Рашель Карсон Silent Spring в 1950-х годах изменил отношение к окружающей среде целой цивилизации. На социальной и политической арене это происходило, когда в 1960-х годах проявили особую активность лидеры движения в защиту гражданских прав, а в 1970-х — лидеры движений в защиту прав женщин.

Поскольку предприниматель своими действиями разрушает вероятность, на которой основываются прогнозы, прогнозирование не принесет ничего хорошего людям, планирующим деятельность своих организаций и пытающимся найти правильное направление для их развития в будущем. Оно практически бесполезно и для тех, кто будет заниматься новаторством и пытаться изменять способы мышления и жизнь людей.

Таким образом, прогнозирование как база не подходит даже для тех, кто готов полностью адаптироваться ко всему происходящему, и тем более для принятия предпринимательских решений в процессе стратегического планирования.

3. Стратегическое планирование не занимается будущими решениями.

Оно занимается будущностью сегодняшних решений. Решения существуют только в настоящем. Тот, кто принимает стратегические решения, не решает, что его организация должна будет делать завтра, он должен ответить на вопрос "Что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному завтрашнему дню?" Вопрос не в том, что случится в будущем. Вопрос в том, какое будущее мы должны интегрировать в наши сегодняшние мысли и действия, какие временные промежутки нам нужно учиты - вать и как мы должны использовать всю эту информацию для принятия рациональных решений уже сегодня.

Процесс принятия решений — это своеобразная машина времени, которая синхронизирует в настоящем большое количество различных временных отрезков. Мы только начали этому учиться. Используемый нами подход по-прежнему имеет тенденцию вынуждать нас сегодня составлять планы того, что мы будем делать в будущем. Это, возможно, очень интересный процесс, но он практически бесполезен. Мы можем принимать решения только в настоящем, но мы не можем принимать решения только для настоящего. Самое целесообразное и самое конъюнктурное решение, не говоря уже о решении не принимать никаких решений, может определить характер наших действий на очень длительное время, а порой даже навсегда и бесповоротно.

4. Стратегическое планирование — это не попытка устранить риск. Стратегическое планирование не нацелено на минимизацию риска. Такие попытки могут привести только к иррациональным и неограниченным рискам либо к полному краху.

Экономическая деятельность по определению связана с привязыванием сегодняшних ресурсов к будущему, т.е. с неопределенными в высшей степени ожиданиями. Приятие риска является сутью экономической деятельности. Одна из самых неоспоримых экономических теорем (Закон Бема-Боуэра) гласит, что имеющиеся средства производства имеют тем большую экономическую эффективность, чем выше степень неопределен - ности, т.е. риск.

Попытки устранить риск тщетны сами по себе, попытки минимизировать его вызывают большие сомнения. Самое важное — уметь идти на нужный риск. Конечным результатом любого успешного стратегического планирования должна быть способность организации принять больший риск, поскольку это единственный путь повысить предпринимательскую эффективность. Чтобы усилить эту способность, мы должны понимать риски, на которые идем. Мы должны уметь делать рациональный выбор между разными видами деятельности, связанными с высокой степенью риска, а не погружаться все глубже в неопределенность, руководствуясь предчувствиями, слухами или своим опытом, насколько бы подробно они ни были представлены количественно.

<< | >>
Источник: Друкер Питер Ф.. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Пер. с англ, - М. : ООО "И.Д. Вильяме", — 992 с.. 2008

Еще по теме Чем не является стратегическое планирование:

  1. 9.1. Стратегическое планирование
  2. 6.2. Стратегическое планирование
  3. 7.3. Стратегическое планирование в муниципальном образовании
  4. 3.3.2.3.Стратегическое планирование
  5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  6. 8.2. Стратегическое планирование в маркетинге
  7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  8. Чем не является стратегическое планирование
  9. Чем является стратегическое планирование
  10. Стратегическое планирование
  11. 5.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 5.3.1. Миссия организации
  12. 2. Стратегическое планирование
  13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
  14. Чем не является стратегическое планирование
  15. Чем является стратегическое планирование
  16. 3.1. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента
  17. 62. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  18. 1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование