<<
>>

Чем не является стратегическое планирование

Практически любое базовое решение менеджмента является решением долгосрочным; в наши дни десять лет — это довольно незначительный вре­менной промежуток. Независимо оттого, касается ли решение сооружения нового завода, разработки новой системы маркетинга или нового продукта, для воплощения в жизнь любого важного управленческого решения потре­буются годы.
И оно должно быть продуктивным на протяжении многих лет; только тогда окупятся связанныес ним денежные инвестиции и инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами, современные менеджеры должны быть профессионалами в сфере принятия долгосрочных решений.

У менеджеров нет другого выбора: им приходится пытаться прогно­зировать будущее и пытаться повлиять на него, а также обеспечивать ба­ланс кратко- и долгосрочных целей организации. Конечно, нам, смертным, не достичь совершенства нив одном из этих дел. Однако лишенные помощи свыше, менеджеры обязаны позаботиться о том, чтобы этим важным обя­занностям было оказано должное внимание и чтобы они выполнялись на­столько хорошо, насколько это доступно человеку.

В основе идеи долговременного планирования — да и его реалий — ле­жит целый ряд недоразумений. Дело в том, что настоящее время и ближай­шее будущее точно так же, как и долгосрочное будущее, требуют приня­тия стратегических решений. Любой долгосрочный промежуток времени состоит из кратковременных интервалов. Если долгосрочный отрезок не базируется на краткосрочных планах и решениях, то наиболее тщательный долгосрочный план будет тщетным. И наоборот, если краткосрочные пла­ны действий не объединены в одном плане, то они приведут только к тому, что компания очень быстро собьется со своего пути.

Кратко- и долгосрочный промежутки не определяются каким-либо временным интервалом. Решение не является краткосрочным только по­тому, что для введения его в действие понадобится всего несколько меся­цев.

Кратко- или долгосрочность определяется тем периодом, на протяже­нии которого решение будет иметь силу. Решение нельзя считать долго­срочным только потому, что в начале 2008 года мы решили что-то сделать в 2012 году; это не решение, а лень и увиливание от дела. Оно настолько же реалистично, как планы восьмилетнего мальчика, который мечтает, когда вырастет, стать пожарным.

Концепция, лежащая в основе долгосрочного планирования, состоит в том, что над вопросом "Каким должен быть наш бизнес?" нужно работать независимо от вопросов "Каким является наш бизнес и каким он будет?" Это действительно имеет смысл. При стратегическом планировании к ре­шению этих трех вопросов нужно подходить отдельно. Чем является наш бизнес? Каким он будет? Каким он должен быть? Тут необходимо исполь­зовать разные концептуальные подходы. Что касается ответа на последний вопрос: "Каким должен быть наш бизнес?", то исходной в данном случае должна быть предпосылка, что он должен быть не таким, как сейчас.

Долгосрочное планирование призвано не дать менеджерам без какой-либо критики переносить существующие тенденции на будущее, не позволить им исходить из того, что нынешние товары, услуги, рынки и технологии будут товарами, услугами, рынками и технологиями завтрашнего дня; не позво­лить им растрачивать энергию и ресурсы на защиту вчерашнего дня.

К планированию того, чем является наш бизнес, чем он будет и чем он должен быть, следует подходить интегрировано. Следовательно, то, какое из решений окажется долгосрочным, а какое краткосрочным, определяет­ся временным промежутком и будущностью решения. Все, что было запла­нировано, становится непосредственной работой и обязательствами.

Таким образом, нам нужен навык не в сфере долговременного планиро­вания, а в сфере стратегического принятия решений или, возможно, стра­тегического планирования.

В компании General Electric эту деятельность называют стратегическим бизнес-планированием. Конечной ее задачей является распознание новых, отличных от сегодняшних, сфер бизнеса, технологий и рынков, которые ком­пания должна будет попытаться создать в долгосрочной перспективе.

В лю­бом случае эта работа начинается с вопроса: "В чем суть нашего бизнеса на текущий момент?" По сути, она начинается с вопроса: "От каких из текущих направлений бизнеса мы должны отказаться? Какие из них нам следует огра­ничить? Какие мы должны продвигать и обеспечивать новыми ресурсами?"

Менеджеру очень важно знать, чем не является стратегическое плани­рование.

1. Стратегическое планирование — это не набор хитрых приемов и не комплект методик. Это аналитическое мышление и привлечение ре­сурсов к деятельности организации.

В процессе стратегического планирования могут быть задействованы различные методики, а может случиться и так, что не понадобится ни одна из них. В этом процессе может очень пригодиться компьютер, но самые важ­ные вопросы — "В чем суть нашего бизнеса? и Каким он должен быть?" — невозможно выразить количественно или запрограммировать для решения с помощью компьютерной техники. Могут оказаться очень кстати методики разработки моделей или имитирования, но они не имеют отношения к стра­тегическому планированию, это лишь инструменты для достижения кон­кретных целей, которые применимы только в зависимости от ситуации.

Количественный анализ - это тоже не планирование. Некоторые из наи­более важных показателей, используемых в стратегическом планировании, можно сформулировать только терминами "больше-меньше", "позже-раньше". Но хотя эти понятия и являются количественными по своей сути, при ис­пользовании методик количественного анализа они неприменимы, а некото­рые важные аспекты, такие, например, как политический климат, социальная ответственность или человеческие (в том числе и управленческие) ресурсы, вообще невозможно отобразить количественно. Их можно рассматривать только как ограничения или параметры, но не как члены уравнения.

Таким образом, стратегическое планирование — это не применение научных методов в процессе принятия бизнес-решений. Это применение мышления, анализа, воображения и оценки.

Это скорее сфера ответствен­ности, чем методика.

2. Стратегическое планирование - это не прогнозирование. Это не по­пытка управлять будущим. Любая попытка управлять будущим глупа сама по себе, ведь предвидеть его не дано никому. Пытаясь управлять будущим, мы можем только дискредитировать себя.

Если кто-то из вас до сих пор находится во власти иллюзий, считая, что человек может прогнозировать свое будущее далее, чем на очень короткий промежуток времени, то просмотрите заголовки вчерашней газеты и спро­сите себя, что из этого можно было спрогнозировать десять лет назад. Например, можно ли было в 1960 году, во времена правления Эйзенхауэра, предвидеть столь бурный рост среднего класса афроамериканского насе­ления США, которое к 1970 году составило две трети семей, поднявшихся выше уровня бедности? В результате этого средний доход афроамерикан- ской семьи в США стал намного выше дохода среднестатистической семьи в процветающей Великобритании. Можно ли было десять лет назад пред­сказать, что беспрецедентный рост сделает расовую проблему четверти миллиона темнокожего населения США, по-прежнему живущего в бедно­сти, только еще более острой?

Мы должны исходить из предпосылки, что прогнозирование — это не обычный для человека вид деятельности и что рассчитывать на относи­тельную точность прогнозирования можно только на очень краткосрочные периоды. Стратегическое планирование нужно именно потому, что мы не можем предвидеть будущее.

Другая, еще более веская причина, по которой стратегическое планиро­вание не является прогнозированием, заключается в том, что прогнозиро­вание рассчитано на то, чтобы найти наиболее вероятный путь развития событий, или, в лучшем случае, набор таких вероятностей. Однако каж­дая предпринимательская задача является уникальным событием; мир предпринимательства — это не физический, а социальный мир. Основным вкладом предпринимательства, который, собственно, и вознаграждается прибылью, является уникальное событие или инновация, способные изме­нить экономическую, социальную и политическую ситуацию.

Так, например, было, когда Xerox Corporation в 1950-х годах разработа­ла и представила на рынке свои первые фотокопировальные машины. Так случилось, когда в 1960-х годах производители мобильного жилья выве­ли на рынок первые трейлеры, которые быстро превратились в стационар­ный дом нового типа и захватили практически весь рынок недорого жилья. А уникальный феномен книги Рашель Карсон Silent Spring в 1950-х годах изменил отношение к окружающей среде целой цивилизации. На соци­альной и политической арене это происходило, когда в 1960-х годах про­явили особую активность лидеры движения в защиту гражданских прав, а в 1970-х — лидеры движений в защиту прав женщин.

Поскольку предприниматель своими действиями разрушает вероят­ность, на которой основываются прогнозы, прогнозирование не принесет ничего хорошего людям, планирующим деятельность своих организаций и пытающимся найти правильное направление для их развития в будущем. Оно практически бесполезно и для тех, кто будет заниматься новаторством и пытаться изменять способы мышления и жизнь людей.

3. Стратегическое планирование не занимается будущими решения­ми. Оно занимается будущностью сегодняшних решений. Решения суще­ствуют только в настоящем. Тот, кто принимает стратегические решения, не решает, что его организация должна будет делать завтра, он должен от­ветить на вопрос: "Что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовить­ся к неопределенному завтрашнему дню?" Вопрос не в том, что случится в будущем. Вопрос в том, какое будущее мы должны интегрировать в наши сегодняшние мысли и действия, какие временные промежутки нам нужно учитывать и как мы должны использовать всю эту информацию для при­нятия рациональных решений уже сегодня.

Процесс принятия решений — это своеобразная машина времени, кото­рая синхронизирует в настоящем большое количество различных времен­ных отрезков. Мы только начали этому учиться. Используемый нами подход по-прежнему имеет тенденцию вынуждать нас сегодня составлять планы того, что мы будем делать в будущем.

Это, возможно, очень интересный про­цесс, но он практически бесполезен. Мы можем принимать решения только в настоящем, но мы не можем принимать решения только для настоящего. Самое целесообразное и самое конъюнктурное решение, не говоря уже о ре­шении не принимать никаких решений, может определить характер наших действий на очень длительное время, а порой даже навсегда и бесповоротно.

4. Стратегическое планирование — это не попытка устранить риск. Стратегическое планирование не нацелено на минимизацию риска. Такие попытки могут привести только к иррациональным и неограниченным ри­скам либо к полному краху.

Экономическая деятельность по определению связана с привязыванием сегодняшних ресурсов к будущему, т.е. с неопределенными в высшей степени ожиданиями. Приятие риска является сутью экономической деятельности. Одна из самых неоспоримых экономических теорем (Закон Бема-Боуэрка) гласит, что имеющиеся средства производства имеют тем большую эконо­мическую эффективность, чем выше степень неопределенности, т.е. риск.

<< | >>
Источник: Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А.. Менеджмент.: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильяме", - 704 с.. 2010

Еще по теме Чем не является стратегическое планирование:

  1. 9.1. Стратегическое планирование
  2. 6.2. Стратегическое планирование
  3. 7.3. Стратегическое планирование в муниципальном образовании
  4. 3.3.2.3.Стратегическое планирование
  5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  6. 8.2. Стратегическое планирование в маркетинге
  7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  8. Чем не является стратегическое планирование
  9. Чем является стратегическое планирование
  10. Стратегическое планирование
  11. 5.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 5.3.1. Миссия организации
  12. 2. Стратегическое планирование
  13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
  14. Чем не является стратегическое планирование
  15. Чем является стратегическое планирование
  16. 3.1. Стратегическое планирование как функция инновационного менеджмента
  17. 62. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  18. 1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование
  19. Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием