<<
>>

4.3. Базові засади формування стратегій розвитку підприємства

Для того, щоб успішно функціонувати, підприємству насамперед потрібні: передбачення, адекватні засоби пристосування і конкурентні переваги. Значною мірою такі можливості обумовлюються властивістю підприємства адаптувати стратегію розвитку до зовнішніх ринкових умов.
Відповідно й управління повинно бути якнайбільше пристосоване до ринкової самоорганізації. Формування стратегії розвитку є процесом, який сформовано з різних методичних позицій. Це обумовлено тим, що розуміння «стратегії» у контексті формального процесу планування - це:

• визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, визначення курсу дій та розподілу ресурсів, потрібних для досягнення цілей;

• всебічний план, завдяки якому підприємство досягає поставленої мети;

• детальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей;

• набір правил для ухвалення рішень, якими організація керується у своїй діяльності;

• план управління організацією, спрямований на зміцнення її позиції, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Вона визначає, як підприємство буде функціонувати і розвиватися, а також які підприємницькі, конкурентні та функціональні заходи буде здійснено, щоб підприємство досягло бажаного результату;

• сукупність п'яти структурних елементів, до складників якої належать: план (свідомо обраний курс дій, орієнтир), стратегія (маневри, за допомогою яких компанія приховує свої дійсні наміри від конкурентів), позиція (прийнята зі стратегічних міркувань позиція компанії), принципи поведінки (поточні процеси, що існують при реалізації стратегічних намірів) та перспектива (основний спосіб дії організації, її «теорія бізнесу»).

Отже, формування стратегії розвитку підприємства - це системний процес, який дозволяє на основі стратегічного мислення як домінуючої логіки проаналізувати суть умов, в яких працює галузь (підгалузь); визначити місію, цілі і завдання підприємства, розробити головні напрями та заходи збалансованості його розвитку в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища при якнайповнішому використанні всіх наявних ресурсів підприємства.

Стратегія розвитку підприємств може формуватися за ієрархічним принципом. У цьому контексті зазначмо, що ієрархія будується з вершини (мети - з погляду управління) через проміжні рівні (критерії, від яких залежать наступні рівні) до низького рівня (який зазвичай є переліком альтернатив). При цьому рівні стратегій, їх комплексність, інтеграція різні залежно від типу та розміру підприємства. Виділяють три ієрархічні рівні стратегії:

• загальну (корпоративну) стратегію підприємства;

• бізнес-стратегію (ділову, конкурентну);

• функціональні стратегії (портфель бізнесу підприємства).

Загальна стратегія є найважливішою, оскільки пов'язана з

двома основними показниками економічної діяльності підприємства - ефектом масштабу і ефектом освоєння та становить довгостроковий план розвитку підприємства.

Корпоративна стратегія - це стратегія, що описує загальний напрям розвитку підприємства. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, тому що стосуються підприємства загалом. Саме на цьому рівні визначають і погоджують продуктову стратегію підприємства.

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які визначають для закріплення своїх позицій у різноманітних галузях економіки, і підходів, які використовують для управління справами компанії.

Корпоративна стратегія включає:

• розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

• рішення про диверсифікацію виробництва для зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;

• зміну структури корпорації;

• рішення про злиття, придбання, входження у фінансово- промислові групи або інші інтеграційні структури;

Виокремлення ділових (конкурентних) стратегій підприємств у межах окремої галузі відповідно до стану зовнішнього середовища та підтримання конкурентного статусу узагальнено у стратегії фокусування, стратегії диференціації, стратегії мінімізації витрат.

Стратегія фокусування спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства з урахуванням вимог певного сегмента без орієнтації на весь ринок.

Стратегія лідирування завдяки зниженню витрат - одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації на зайняття провідного становища в галузі (або на великому сегменті ринку) завдяки економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації спрямована на орієнтацію діяльності підприємства щодо створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Концептуальні підходи до диференціації функціональних стратегій виражено у групах операцій, що здійснює підприємство в процесі управління діяльністю: технічних, торговельних, фінансових, безпеки, обліку, адміністративних.

Функціональна стратегія - тип забезпечувальної стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує йому досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії організації.

Підприємство може розробляти стільки окремих функціональних стратегій, скільки потрібно для ефективного його функціонування. Проте при цьому доцільно дотримуватися принципу розумної достатності для стратегії. Найчастіше виокремлюють такі функції: маркетинг, виробництво, облік і аудит, фінанси, управління кадрами.

Для маркетингової стратегії розробляють субстратегії: виробничу, асортиментну, ціноутворення, розповсюдження та просування. На перший погляд, включення до її складу виробничої субстратегії є некоректним, оскільки функціонально її можна виділити як окрему функціональну стратегію або зарахувати до інноваційної стратегії.

Маркетингова стратегія може складатися з чотирьох елементів: комплексу товарів та послуг (Product-Service Mix) - комбінації всіх продуктів та послуг, які пропонує підприємство; комплексу презентації (Presentation Mix) - елементів, які використовують для практичної реалізації комплексу товарів та послуг споживачеві; комунікаційного комплексу (Communication Mix) - взаємовідносин, що виникають між підприємством і потенційним споживачем, а також елементів реклами і маркетингового дослідження; комплексу дистрибуції (Distribution Mix) - реалізації товарів і послуг, до якого входять канали, за якими розповсюджують товари та послуги.

Фінансова стратегія займає провідне місце серед функціональних стратегій, оскільки очевидно, що фінансові можливості і обмеження - це найважливіший критичний фактор для будь-якої стратегії. До її сфери належить оптимальне ресурсне забезпечення, нарощування продуктових активів, досягнення якнайбільшого економічного ефекту від розміщення фінансових ресурсів. Функціональну фінансову стратегію розробляють у вигляді плану або програми конкретних дій з використання власних та залучення зовнішніх фінансових ресурсів організації з урахуванням потрібних змін у структурі капіталу.

Розроблення фінансової стратегії дає можливість: моделювати фінансову ситуацію на підприємстві на основі його внутрішніх можливостей; оцінювати параметри результативності діяльності підприємства; визначати шляхи підвищення прибутковості і рентабельності, прискорення оборотності різноманітних груп активів; обґрунтовано використовувати найефективніші інструменти впливу на фінансову ситуацію, що склалася на підприємстві; формувати навички використання результатів фінансового аналізу для ухвалення управлінських рішень.

Сферою застосування соціальної стратегії є людські ресурси підприємства, від яких насамперед залежить ефективність втілення стратегії і створення іміджу організації. В межах соціальної стратегії передбачено створення ефективної системи мотивації діяльності персоналу, підвищення його зацікавленості в роботі на підприємстві. Мотивація до праці є важливим фактором успіху будь-якого підприємства. Вихідними категоріями для мотивації є потреби й винагорода або, за іншою класифікацією, потреби - інтереси - стимули - зацікавленість.

Отже, будь-яку функціональну стратегію (тобто стратегію розвитку окремої функціональної підсистеми) слід розробляти, враховуючи такі чинники:

^ роль та зміст діяльності з конкретної функції; ^ взаємозв'язок змістової спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей і місії підприємства загалом;

^ характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства; ^ межі функцій та сфери «перехресних інтересів»; ^ переваги і недоліки в розвитку окремих функцій, сильні та слабкі місця в їхній взаємодії;

^ наявність чи відсутність «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв'язанні загальних проблем підприємства;

^ збалансованість між тенденціями розвитку підприємства та компетенція фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхній професіоналізм, етичні норми і підприємницький дух.

Урахування цих чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Методичні підходи до розробки стратегії розвитку організації зводяться до теоретичного аналізу в поєднанні з інтуїцією розробників, якими в першу чергу повинні бути суб'єкти, що деталізують і реалізують стратегію. Універсального методу розробки стратегії не існує, але є кілька можливих напрямків розробки. Головні методичні підходи до формування стратегій наведено в таблиці 3.

Таблиця 3

Методичні підходи формування стратегії розвитку

Базові методики Вид стратегії розвитку
SWOT- аналіз Економічна
Модель п'яти сил конкуренції Стратегія бізнесу
Стрижневі компетенції Стратегія лідерства

SWOT-аналіз зовнішніх і внутрішніх параметрів організації дозволяє: визначити можливості та загрози;

• побудувати матрицю SWOT-аналізу;

• вибрати товари та ринки, на яких товари купуватимуть;

• побудувати економічну стратегію, визначивши доступні ресурси, потрібні для її реалізації.

Аналіз моделі п'яти сил конкуренції дає можливість визначити сильні і слабкі позиції організації на ринку та визначити сфери, стратегічні зміни в яких (відповідно до прогнозу) можуть дати якнайзначніші результати для розвитку бізнесу. Для цього потрібно:

• визначити вигідну позицію на ринку, яка забезпечить найкращий захист від п'яти сил конкуренції;

• скласти прогноз імовірного потенціалу прибутковості галузі;

• розробити стратегічні заходи, спрямовані на те, щоб зайняти найвигіднішу позицію на ринку.

Стрижневі компетенції як здатність організації до чогось уні­кального, що забезпечує лідерські позиції серед конкурентів, лягли в основу розробки стратегії в рамках таких процедур, як:

• визначення унікальних властивостей організації та її кінцевого продукту;

• оцінка колективних умінь (сукупної системної компетенції) працівників організації;

• фокусування уваги організації на стрижневих компетенціях, які становлять основу стратегії;

• забезпечення невідтворюваності стрижневих компетенцій організації; розробка стратегії лідерства.

Стратегія розвитку має послідовно формуватися за певними етапами (рис. 12), це:

• інтелектуальна стадія;

• діагностичний етап;

• аналіз стратегічних альтернатив і вибір найдосконалішої з них;

• реалізація (виконання) стратегії;

• оцінка та контроль за реалізацією стратегії.

>

Визначення місії, стратегічних цілей

Поставлення стратегічних завдань

Стратегічний аналіз потенціалу розвитку

Аналіз стратегічних альтернатив

Стратегія № 1 Стратегія № 2 Стратегія № п

Оптимальна стратегія

Напрями реалізації стратегії

1. Інтелектуальна стадія
2. Діагностичний стан
3. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії
4. Реалізація (виконання) стратегії

Механізми реалізації стратегії
1 ^ 5. Контроль за реалізацією
Критерії реалізації стратегії стратеги

Рис. 12. Етапи формування стратегії розвитку підприємства

На першому етапі формування стратегії відбувається визначення місії, тобто головної мети, сенсу існування, основного функціонального призначення та ролі галузі в довгостроковий період. Після того, як мету (місію) сформульовано, слід визначити довгострокові та короткострокові цілі - бажані результати функціонування і розвитку системи в майбутні періоди. Кожну мету поділяють на стратегічні завдання для обґрунтування напрямів реформування та пріоритетів розвитку.

Другий етап формування стратегії - діагностичний - є основою для уточнення місії, цілей і завдань та вибору стратегії. На цьому етапі здійснюють стратегічний аналіз потенціалу розвитку, досліджують показники розвитку підприємства, макро- та мікросередовища функціонування, оцінюють стан, фактори розвитку, здійснюють пошук конкурентних переваг галузі.

На третьому етапі формування стратегії розвитку - аналізі стратегічних альтернатив і виборі стратегії -розробляють та формують альтернативні варіанти розвитку (стратегічні альтернативи), моделюють й оцінюють можливості реалізації стратегії за цими напрямами, вибирають найдосконалішу стратегічну альтернативу для реалізації та побудови на основі цього варіанта загальної траєкторії розвитку організації. Стратегічні альтернативи передбачають не лише формулювання стратегій, а й шляхи їх досягнення, заходи реалізації, потрібні ресурси, оцінку ризиків тощо. На цьому етапі використовують спеціальний інструментарій, методи сценарного розвитку подій. Сценарії допускають різні картини розвитку організації, які дозволяють підготувати альтернативні плани, оцінити, наскільки вони відповідають поставленим цілям, забезпечують якнайбільші економічні вигоди, мінімізують негативні наслідки для середовища. Сценарій може бути «оптимістичний», «песимістичний» і «реалістичний».

На четвертому етапі формування стратегії - реалізації (виконанні) стратегії -впроваджують стратегії згідно з планом конкретних дій, проводяться стратегічні зміни, організовують виконання стратегічних завдань, затверджених індикаторів та показників. Досягнення значень індикаторів, критеріїв ефективності реалізації стратегії забезпечують за допомогою механізмів і напрямів реалізації стратегії

П'ятий, завершальний етап формування стратегії - контроль за реалізацією стратегії - здійснюють постійно від початку формування стратегії за допомогою критеріїв оцінки формування стратегії, серед яких: кількісні та якісні характеристики, стандарти, що відповідають рівневі досягнення цілей, з якими за визначеними правилами зіставляють отримані результати реалізації стратегії. На цьому етапі результати реалізації стратегії порівнюють із цілями, аналізують ефективність і результативність стратегії, за допомогою системи зворотного зв'язку здійснюють контроль за виконанням стратегії.

<< | >>
Источник: Стахів О. Г., Явнюк О. І., Волощук В. В.. Основи менеджменту: Навчальний посібник. / За наук. ред. док. екон. наук, проф. М. Г. Бойко. - Івано-Франківськ, «Лілея-НВ», - - 336 с .. 2015

Еще по теме 4.3. Базові засади формування стратегій розвитку підприємства:

  1. 9.2. Аналіз прибутку та прибутковості
  2. ТЕМА 14. УПРАВЛІННЯ ПРОДУКТИВНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ
  3. СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
  4. 4.1. Сутність планування як функції управління
  5. 4.3. Базові засади формування стратегій розвитку підприємства
  6. ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ
  7. 9.1. Організаційна культура в системі менеджменту підприємства
  8. 10.2. Стратегічне управління людськими ресурсами. Планування людських ресурсів
  9. 14.3. Формування екологічного менеджменту
  10. ГЛОСАРІЙ
  11. БІБЛІОГРАФІЯ
  12. 1.1 ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК СКЛАДНА СИСТЕМА ТА ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ
  13. 1.5 РІВНІ ДОСКОНАЛОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ
  14. 2.1 ЗМІНИ ЯК ОБ'ЄКТИВНИЙ ПРОЦЕС РОЗВИТКУ ОР­ГАНІЗАЦІЇ
  15. Використана і рекомендована література
  16. 3.4 НОРМАТИВНО-ПРАВОВА РЕГЛАМЕНТАЦІЯ, ПІДС­ТАВИ ТА ПОРЯДОК ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ
  17. 5.4 МОДЕЛЬ РОЗВИТКУ ВНУТРІШНЬОГО ПОТЕНЦІА­ЛУ ТА КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСУ ПІДПРИЄМСТВА