4.4. Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации может осуществляться в разных аспектах. Одним из них является анализ по элементам внутренней среды. Возможен также анализ по функциональным элементам производства: производство, маркетинг, финансы, кадры, организация, управление.

Производство . Характеристиками, которые должны быть подвергнуты анализу, выступают объемы и мощности производства, степень их использования, тип и возраст оборудования и возможные перспективы его замены и обновления, мероприятия, направленные на повышение комплектности оборудования и ликвидацию «узких мест» производства. Применительно к материальным ресурсам по каждой крупной группе сырья, материалов, топлива должны быть изучены источники поставок, стоимость материальных элементов, перспективы развития взаимоотношений с поставщиками, а также состояние запасов, их оборачиваемость и возможности оптимизации при переходе к более современным формам материально-технического снабжения. Безусловно, должны быть проанализированы основные технологические процессы с точки зрения их обновления и совершенствования. Следует также оценить уровень качества продукции, включая уровень брака, направления инновации продукта или обновления ассортимента под углом зрения производственных условий осуществления этих направлений. Необходим также анализ научно-исследовательских и конструкторских разработок с предварительным прогнозированием результатов действий осуществляющих их подразделений.

Маркетинг . Объектом сбора информации в этом разделе должны служить номенклатура и ассортимент товаров и услуг, производимых фирмой в настоящее время, и возможности их расширения или обновления в перспективе, качество продуктов в соответствии с имеющимися нормативными документами и товарами, производимыми конкурентами.

Состояние и методика маркетинговых исследований включают изучение стадии жизненного цикла основных позиций ассортимента, рекламы и эффективности ее применения, направления обновления рекламы, применения самых современных методов и каналов рекламирования, PR. Изучаются ценовая политика фирмы на разных этапах жизненного цикла; каналы сбыта и организация обратной связи, используемая для корректирования ассортимента и качества продукции; послепродажное обслуживание реализованного товара; формирование марки товара или бренда организации.

Финансы и учет. Необходимо проанализировать следующие показатели: активы организации, возможности привлечения дополнительного краткосрочного и долгосрочного кредита, если собственного капитала для расширения производства недостаточно; уровень издержек в настоящее время и в перспективе; величину накоплений и уровни рентабельности, ликвидности и капиталоемкости; финансовые взаимоотношения с налоговыми органами, инвесторами и акционерами; баланс и финансовый план.

Управление персоналом. Исчерпание экстенсивных источников роста выдвинуло на первый план достижение конкурентных преимуществ инновации (продуктовые и технологические), что, в свою очередь привело к возрастанию роли человеческого фактора в процессе производства. Стало общим местом утверждение, что достижение долговременных конкурентных преимуществ возможно только в том случае, если организация постоянно находится в состоянии инновации, источником которой служат интеллектуально-креативные способности людей. Интеллектуально-креативный ресурс, складывающийся из способностей людей, их навыков и знаний, полученных в процессе работы и повышения квалификации, является результатом заранее запланированных и впоследствии осуществленных мероприятий. Содержание этих мероприятий определяется перспективами развития техники, технологии, рынка и необходимостью появления новых методов хозяйствования. Заранее спрогнозированный уровень компетентности позволит организации соответствовать вызовам внешней среды в любой данный момент как по объему реакций, так и по содержанию, что, по мнению Р.

Потому этот раздел внутренней среды должен быть подвергнут особо тщательному анализу. Необходимо оценить количественный, профессиональный и квалификационный состав наличного персонала и его соответствие задачам, стоящим перед организацией; средний управленческий персонал с позиции его соответствия тем задачам, которые предстоит решать организации в будущем; высший управленческий персонал с точки зрения его возрастного состава и перспектив сохранения в данной компании; процедуры привлечения, адаптации и аттестации персонала; порядок составления карьерных планов и контроль их осуществления; текучесть кадров и прогулы; программы обучения и повышения квалификации; систему вознаграждений и перспективы ее развития.

Организация управления. В этом разделе должны быть исследованы организационная структура и направление ее развития, характер делегирования полномочий, организация мотивации и контроля, коммуникационные сети, стандартные процедуры принятия решений и документооборота.

Вся собранная информация классифицируется аналогично факторам внешней среды на слабые и сильные стороны организации, т. е. на те из них, которые будут создавать дополнительные возможности повышения эффективности, и те, которые будут этому препятствовать и потому подлежат желательно быстрой корректировке.

А. Томсон и А. Стрикланд предложили примерный перечень конкурентных преимуществ и потерь, которым может руководствоваться каждая организация, конкретизировав его применительно к себе.^[24]

Сильные стороны:

выдающаяся компетенция;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

возможность получения экономии от роста объема производства;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

отсутствие ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

более низкая прибыльность потому, что…;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетенции;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

нерешенность внутренних производственных проблем;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

отставание в области исследований и разработок.

При этом не следует пытаться включить в анализ все без исключения рассмотренные аспекты, это сделает результаты анализа чрезмерно громоздкими и недостаточно мобильными.

Пример селекции внутренних факторов представлен на рис. 20.

Рис. 20. Сильные и слабые стороны компании «Веселый турист»

Распределив факторы внутренней среды на сильные и слабые, следует объединить их с результатами предыдущего анализа и построить матрицу SWOT, в которой будут выражены взаимные влияния внутренней и внешней среды.