<<
>>

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды касается, главным образом потенциала организации. Одним из основных методов, используемых в этих целях, является управленческое обслеоование. Е| о сущность состоит в иссле­довании срезов (функциональных зон) предприятия.
Каждый из срезов чключает набор элементов и процессоп, связи между которыми опреде­ляют эффективность среза. Основные параметры, которые существенны с точки зрения возможностей организации, представлены в таблице.

Факторы внутренней сред^, существенные с точки зрения деятельности организации

(функциональная зон«. Важнейшие процессы и элементы
Организационный срез а) распределение о'четствамности и полномо­чий

б) коммуникации и их эффективность, р) развитое,ь орг зракт „лети стратегии . товар — рынок», гтцатегкг ценообразования,

в) рынки сбыте

г) система г аспраделения и т д.

| панансс с| • '1 а; поддержание ликвидности Ь, обеспечение прибыльности, в) инвестиционные возможности, а также создание новых ИНВ0СТИ! "чонньлс позможмоотей И Т 1
1 ' ' ПИЗВОДСТВСНИЫИ срез а* особенности изготовления пгодукта, б1 особенности складского хозяйства, в) технологические полцессы и качество их обслу кивания.

т, новые те "нологии. их раз| аботка и внедгени*

В менеджменте выработано очень много методов анализа внутрен­ней среды в связи с внешней средой. Мы остановимся только на неко- орь.х из них.

SWUT-гнализ — метод анализа связей между нутренней средой Организации и ее внешней средии. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strengtn (сила;, weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). 'Lax видно из названия, этот ме?од анализа ориентирован на выявле- ие сильных и слаоых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнулся. На 1тервом этапе SWOT анализа определяются данные характеристики, на втором этапе ■панавливается, каким образом они связаны дру с другом.

Итак, сначала необхидимо выделить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности и внести их в матрицу (см. таблицу).

Когда матрица заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации. В результате мы имеем четыре типа сочетаний: А «сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими ларами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на мак­симальное использование имеющихся возможностей внешней Среды с щ пью получения максимальной отдачи;

4слаоыестороны и возможности» (vVO/. необходима разра­ботка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должно! помочь преодолеть слабые стороны;

Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны и возможности (ЭО) Сильные стороны и угрозы (ЭТ) Сильные CTof.
>1ы (S) 2.

3 1

Снабые стороны и возможности (\ЛЮ) Слабые стороне, и Слабые стоооны 'W)

1. ... 2. ... 3. ...

Во-можности (О/

1 ..

С

3

Угрозы (Т) 1 2. 3.

> ■ «слабив стороны и угрозы л (№Ту. необходимо разраба1ывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

Анализ портфеля Бостонской консалтинговой группы. Данная методика была разработана в конце 60-х годов прошлого века. Она основана на сопоставлении темпов роста спроса (индикатор привлека тельности рынка) и относительной доли предприятия на рынке (инди­катор конкурентоспособности и прибыльности предприятия). Каждый из показателей может принимать различные значения: рост спроса мо­жет быть высоким и низким, относительная доли предприятия на рынке также квалифицируется как высокая или низкая.

В процессе анализа в зависимости от соотношения темпов роста спроса и рыночной доли товары, выпускаемые предгриятием. распреде­ляются по четырем группам:

1) «звезды» (дрля на рынке высокая, темп роста спроса высокий);

2) «дойные коровы» (доля на рынке высокая, темп роста спроса низкий);

3) «трудные дети» (доля на рынке низкая темп роста спроса высо­

кий);

4) «собаки» (доля на рынке низкая, темп роста спроса также низ­

кий).

Очевидно, что каждый из типов товаров соотносится с особой си­туацией, в которой предприятию следует вести себя определенным ооразом.

Так, выпуск тоЧара-*овезды» обычно нуждается в дополнитель­ном финансировании, поскольку перспектива такою товара очень хо­рошая: во-первых, он успешен, а во-вторых, он может быть еще более успешным. Однако производство этого товара в силу высокого темпа роста спроса требует больших финансовых вложений, обычно превос­ходящих прибыль, которую ом приносит. Со временем о» проса на »гой товар прекращается, и он превращаете» «дойную корову».

Товар-*дойная короЬа» н- обладает теми же перспективами опна- о он со »сей очевидное ью Ьудег приносить поибыль В 6ЛИЖЭ1 ием будущем, несмо р* на то что увеличение относительной доли этого товаоа на рынке вряд ли озможно. Такая ситуации обычно складыва­ется на рынке, который или уже стал стабильным, или находится в состо­янии стагнации. Достоинством даиного товара является то, что ом ме гребует дополнительных затрат, а следовательно, приносит прибыль, ко­торая превышает средства, необходимые для поддержания его доли на рынке. От предприятия требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара (например, при гомощи «напоминающей» рекламы).

«Дойные коровы» — о^ень важный источник средств для увеличе­ния объема производства «эвездг и «трудных детей». Организация, которая имеет ідойную кооовуь, имеет возможность расширить свою долю на рынке, стремиться к освоению нового рынка или начать вы­пуск нового товара

Судьба товара «трудного ребенка» в полной мере не ясна, одна­ко в его производство также можно вкладывать деньги. Товар такого типа не является главным на рынке, большим спросом пользуются ана- -ичные товары, выпускаемое конкурентом или конкурентами. Поэто­му предприятие может как сворачивать его производство, так и интен­сифицировать свои усилия по продвижению товара. Недостатком пос­ледней стратегии является то. что они требует значительных вложений Говар-«собака» не имеет перспектив; скорее всего, он сможет окупиться, однако вложение денег в нето бессмысленно, поскольку это может привести к уходу предприятия с рынка. Как правило, такие товары существуют в отрасли, которая уже сложилась или находится в состоянии сокращения. Предприятие имеет две альтернативы. Во-первых, оно може, попытаться проникнуть на специальные рынки или сократить обеспечивающее обслуживание, чтобы таким образом повы­сить прибыль. Во-вторых, оно может ликвидировать данный товар.

В зависимости от того, чем в актуальный момент располатает пред­приятие, можно предложить четыре стратегии поведения:

• «строительс о» («трудных детей» необходимо превратить в «звездьп);

• «удерживание'» (следует поддерживать «дойных коров< чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «труд­ных детей»);

• «-сбор у рожа"» (необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде);

• «выселение» («собаки* и «трудные деті-,» уводятся с оы» ка). Анализ разрыва. К данному методу прибегаю, для того, чтобы

определить, являются ли цели, которые ставит перчд собой организаци» посильными для нее. то есть соответствуюи'ими ее возможност. м. Анализ разрыва имеет две формы. Во-первых, он может состоять в сравнении возможностей организации с теми целями, которые она перед собой ставит. Во-вторых, он можеі заключаться в определении разницы меж ду самыми скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями.

<< | >>
Источник: В. П. Ермаков, 3. Г. Макиев. Менеджмент для студентов вузов. — Изд. 4-е. — Ростов н/Д : Феникс, — 184 с.. 2008
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Анализ внутренней среды организации:

  1. 4.4. Анализ внутренней среды организации
  2. 1.4. Анализ внутренней среды. Функциональные зоны организации
  3. 5.1. Исследование внутренней среды организации 5.1.1. Общая характеристика внутренней среды организации
  4. Анализ внутренней деловой среды
  5. 11. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
  6. 2.2. Анализ внутренней среды
  7. 2.2. Анализ внутренней среды.
  8. Анализ внутренней среды фирмы
  9. 2.2. Анализ внутренней среды
  10. Анализ внутренней среды
  11. 1. Анализ внутренней и внешней среды
  12. 2.5. Анализ факторов внешней и внутренней среды
  13. Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ