4.4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

факторы во внешней среде тем или иным образом взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

К основным свойствам внешней среды относятся: сложность, < >бъемность, подвижность, неопределенность, коммуникабельность.

Сложность характеризуется определением трудозатрат матери­альных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого ко­личества элементов внешней среды.

Выделяют три уровня сложности: высокий, средний, низкий.

Уровень сложности — величина субъективная для каждой орга­низации. К снижению уровня сложности элементов внешней сре­ды для их обработки ведут повышение квалификации персонала и ресурсного содержания.

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должны учитывать предприятия при разработке и реализации управленческих решений,

Выделяются три уровня объемности элементов внешней среды, учитываемых в первую очередь: большая (7:10), средняя (4:6), малая (1:3).

Подвижность определяется скоростью искусственного или ес­тественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:

п = К/Т,

где П — подвижность внешней среды; К — количество изменен­ных или обновленных значений параметров; Т — календарное иремя изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет),

Неопределенность характеризуется неполнотой или неточно­стью информации о текущем и перспективном состоянии элемен­тов внешней среды, например информации о времени принятия новых законов и их содержании.

Неопределенность связана прежде всего с возможностью воз­никновения в ходе реализации проекта компании неблагоприят­ных для нее ситуаций и последствий.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня ком­муникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие, преимущественное противодействие.

Виды анализа внешней среды. Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контроли­руемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), от­носящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — полу­чение необходимой планово-прогнозной информации, а дополни­тельная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, дол­жен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схе­ме, что и анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа и их комбинации:

■ анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации, — анализ фактов, или факти­ческий анализ;

■ анализ, проводимый на базе информации, ориентирован­ной в прошлое и будущее, — анализ событий и отклоне­ний. Анализ отклонений является частью процессов кон­троля;

■ анализ, проводимый на базе будущей информации, — анализ планируемых показателей. Служит для оценки со­ставленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фак­тов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Рассмотрим наиболее популярные методы анализа.

Функционально-стоимостной анализ. Объектом функцио­нально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, про­дуктовые группы и производственные процессы.

Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотно­шения «затраты—результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для функционально-стоимостного анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предпри­ятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соот­ветствует этапам процесса принятия решения.

Бенчмаркинг (Ьепс1ипагктд). Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разра­ботке и производству продуктов мирового класса как на собствен­ном предприятии, так и у конкурентов.

Анализ цепочки создания стоимости. Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепоч­ка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интег­рируется с деятельностью партнеров по рынку.

Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером.

Анализ полей бизнеса [Profit Impact of Market Strategies — PIMS). Анализ полей бизнеса — анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и ннутренних факторов, действующих на самом предприятии, на по­казатели прибыли и денежного потока.

Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот нид анализа считается классическим. При использовании этого ме­тода сопоставляются в основном технико-экономические и финан­совые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объек­том анализа является предприятие в целом. Сравнение может от­носиться к конкретному моменту или периоду.

Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анали­за— показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.

Также различают количественный и качественный анализ со­стояния внешней среды, Количественный анализ базируется пре­имущественно на абсолютных, относительных показателях и ин­дексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

Данные качественного анализа в концентрированном виде ха­рактеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных и сла­бых сторон предприятия.

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприя­тия с учетом определенных исходных условий. Общая цель тако­го прогноза — создать по возможности надежные основы для пла­нирования собственного будущего поведения, поскольку динамич­ные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель — по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а так­же с процессами обработки информации или методами ее получе­ния (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состоя­ния внешней среды могут быть экономические, социально-куль­турные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответ­ствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды, По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды под­разделяются на качественные и количественные, Наконец, прогно­зы внешней среды различаются по методам сбора и обработки ин­формации. Здесь существуют количественные и качественные ме­тоды. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках раз­работки сценариев.

Деловая обстановка. Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оцени­вать деловую обстановку, в которой функционирует его предпри­ятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны при­ниматься многие управленческие решения, влияющие на страте­гию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке,

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридиче- ско-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозиро­вать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или па­дение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопас­ность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работы по оценке деловой обстановки и ее прогнозиро­ванию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пре­небрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть по­ставлена на научный уровень и доверена только грамотному специ­алисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем ос­новным направлениям: во-первых, к классификации уровня без­опасности; во-вторых, к оценкахМ внешних и внутренних воздей­ствий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки. Такая оценка вклю­чает несколько параметров.

Внешние воздействия можно классифицировать следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отно­шения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия можно классифицировать таким обра­зом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояние деловой обстановки определяется по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; кон­фликтная; катастрофическая.

Ранжирование обстановки по перечисленным выше уровням по­зволяет руководителям и менеджерам предприятий определять сте­пень напряженности деятельности системы безопасности, необхо­димости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Прогнозирование деловой обстановки. Под прогнозом деловой (Остановки, как правило, понимается обоснованное суждение о ее иозможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количе­ством проблем в связи со сложностью формирования базы дан­ных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специа­листов-экспертов. Существует два вида прогноза деловой обста­новки: поисковый (исследовательский) и нормативный.

Поисковый (исследовательский) прогноз сгроится на основе ис­следования существующего состояния деловой обстановки, кото­рый может осуществляться силами самого предприятия.

Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.

Для формирования стратегических управленческих решений мо- 1-ут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы.

По периоду упреждения — промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают прогнозы оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные.