<<
>>

4.3.5. виды органических структур управления организациями

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организа­цией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов).

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполне­ния работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления — создание специально­го подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реа­лизации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Ру­ководитель проекта наделяется так называемыми проектными пол­номочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выде­ленных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководите­ля разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конс­труктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную долж­ность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкос­тью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возни­кает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала спе­циалистов) между проектами, а от руководителей проектов требу­ются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации.

Для облегчения проблем коорди­нации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления (рис. 4.7) может быть охарак­теризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей:

♦ с одной стороны, непосредственному руководителю функ­ционального подразделения, которое предоставляет персо-

рабочие автономные структуры

Рис. 4.7. Матричная структура управления организацией

нал, финансы этого проекта или другие ресурсы руководи­телю проекта (или целевой программы);

• с другой — руководителю временной группы, который на­делен необходимыми полномочиями и несет ответствен­ность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиня­ющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (при­чем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организа­цию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере за­висит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны высту­пить в проектной группе в роли лидеров.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчи­нения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране.

Однако только в 1980-е гг. появились и возможность, и необхо­димость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение тре­бований к качеству обслуживания потребителей. Нельзя сбрасы­вать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мо­бильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за резуль­таты своей производственно-хозяйственной деятельности. Прин­ципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо про­тивостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем;

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обя­зательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подго­товки:

1. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам.

2. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимоза­меняемость, личная ответственность, ориентация на запросы по­требителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных кон­сультаций и опирается на достижение группового согласия.

3. Существенно меняются требования к квалификации работа­ющих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гиб­кость при смене выполняемых бригадой заданий.

4. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необ­ходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете вы­работки.

5. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересован­ность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда преду­сматривается тесная связь между уровнем заработной платы каж­дого члена бригады и общими результатами.

6. Еще одно важное условие эффективности бригадной струк­туры управления — отказ от принципов рациональной бюрокра­тии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становит­ся возможным в результате того, что в состав бригад входят спе­циалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитичес­кие и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады раз­ного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

<< | >>
Источник: Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, — 440 с.. 2008

Еще по теме 4.3.5. виды органических структур управления организациями:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. Организационная структура управления предприятием
  3. 5.2. Принципы формирования структуры системы управления организацией
  4. 5.4. дивизиональные структуры управления организациями
  5. 3.2. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  6. Раздел IV. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  7. 4.1. Структура управления организацией. Принципы построения ОСУ в организациях
  8. 4.2. Иерархический и органический типы структур управления. Классификация структур управления организацией
  9. 4.3.4. Виды бюрократических структур управления организациями
  10. 4.3.5. виды органических структур управления организациями
  11. Основные виды организационных структур управления
  12. ГЛАВА 6. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ