<<
>>

4.3.3. Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

С позиций системного подхода каждая организация рассмат­ривается как сложная социально-экономическая система (подсис­тема), обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами.
Типология организа­ций может осуществляться по различным признакам и, в частно­сти, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлага­ются к использованию два подхода — бюрократический и органи­ческий. Применение термина «бюрократический» обусловлено стремлением подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенных для про­изводственных организаций.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Со­ответствующую концепцию подхода к построению организацион­ных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюро­кратии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры ра­боты, отношений на производстве. В основе этой модели — пред­ставление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структу­рам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должнос­ти квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уро­вень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одно­родность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполне­ния официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалифика­ционными требованиями к данной должности, а не с субъектив­ными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управле­ния — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Ве­бер считал центральным пунктом концепции исключение совме­щения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управ­ленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулиро­ванные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъекти­визма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отли­чие бюрократической структуры от исторически предшествовав­шей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мас­терству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффек­тивность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллек­тивов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позво­ляют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносе­рийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Прежде всего бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на выс­шем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно испол­нением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управлен­ческий интеллект (который рассматривается сегодня как важней­ший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозмож­ность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характери­зуется неравномерностью и различной скоростью. В результате воз­никают противоречия между отдельными частями структуры, несо­гласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бю­рократической организации, модель которой перестала удовлетво­рять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организован­ной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обес­печивающие приспособляемость организации к объективным тре­бованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают, что в органиче­ских типах структур постепенно вырисовывается иной тип орга­низации, в которой импровизация ценится выше, чем планирова­ние, и которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры под­черкивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характери­зующих органический тип структуры управления.

Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, при обсуждении проблем принимаются во внима­ние доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на еди­ную цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стра­тегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базиру­ются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обуслов­ливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходи­мость в функциональном разделении труда, повышается ответ­ственность каждого работающего за общий успех. Наиболее зна­чительные различия между двумя типами структур управления показаны в табл. 4.2.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компа­нии принимают меры к расширению участия работающих в реше­нии проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотноше-

Таблица 4.2

Сравнительные характеристики типов структур управления

Бюрократический тип Органический тип
Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

ний с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управ­ления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чис­том» виде его используют пока немногие организации. Но элемен­ты этого подхода к структуре управления получили довольно ши­рокое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

<< | >>
Источник: Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, — 440 с.. 2008

Еще по теме 4.3.3. Типология организаций по взаимодействию с внешней средой:

  1. Глава 2 ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ СЕТЬ - ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ МЕЖФИРМЕННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  2. 2.2,1. Внешняя среда организации
  3. 2.3. Внешняя среда организации
  4. Взаимоотношения организация — внешняя среда
  5. 4.3.3. Типология организаций по взаимодействию с внешней средой
  6. 4.3.6. типология организаций по взаимодействию с человеком
  7. 10.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  8. 10.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений
  9. 1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  10. 1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  11. 5.2. Исследование внешней среды организации 5.2.1. Необходимость учета внешней среды организации
  12. 3.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой