<<
>>

3.Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий

3.1. Вопросы

1. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?

2. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

3. Назовите основные отличительные особенности линей­ных полномочий.

4. Опишите типы административно-управленческого аппа­рата.

5. Какие виды штабных полномочий бывают? Дайте их ха­рактеристики.

6. Какая связь существует между планированием и структу­рой организации в целом?

7. Каковы основные признаки линейно-функциональной структуры управления?

8. Назовите недостатки бюрократической структуры управ­ления.

9. Опишите разновидности дивизиональных структур управ­ления, их недостатки и преимущества.

10. Дайте краткие определения проектной и матричной орга­низации.

11. Что такое «элемент» структуры управления и в каких формах он может быть представлен?

12. Какие виды связей существуют между элементами струк­туры?

13. Есть ли связь структуры управления с целями?

14. Дайте обобщенную характеристику типов структур уп­равления.

15. Какие принципы принимаются за основу при построе­нии структур иерархического типа?

16. Раскройте сущность структур органического типа.

17. Как можно оценивать эффективность структуры управ­ления?

3.2. Сквозное практическое задание

1. Спроектируйте организационную структуру управления вашей организации.

2. Определите перечень функциональных подразделений организации, перечень функциональных задач и полномочий, которыми обладают данные подразделения или специалисты.

3. Разграничьте полномочия между сотрудниками одного из функциональных подразделений.

4. Разработайте должностную инструкцию по одной из должностей, имеющихся в вашей организации, руководствуясь следующей формой.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

1. Общая часть

1.1. Отдел (подразделение)...

1.2. Полное наименование должности...

1.3. Должность подчинена и получает приказы, распоряжения от...

1.4. Дополнительные распоряжения могут поступать от...

1.5. Должность дает распоряжения и указания...

1.6. Исполнителя этой должности замещает...

1.7. Исполнитель этой должности замещает...

1.8. Работа на данной должности требует от работника сле­дующей квалификации...

1.9. Право на отпуск...

1.10. Условия премирования...

2. Цели

Руководство предприятия (организации) для описываемой долж­ности выдвинуло следующие цели.

3. Функции

Перечень функций, периодичность и срок выполнения...

4. Информация

4.1. Для достижения общих целей организации и для эффектив­ности исполнения обязанностей вы сотрудничаете с другими ра­ботниками подразделений предприятия и регулярно обмениваетесь следующей информацией в указанные сроки, с указанной периодич­ностью...

4.2. Для выполнения своих обязанностей вы регулярно обмени­ваетесь информацией с промышленными предприятиями и другими организациями...

4.3. Для лучшей организации своей повседневной работы вы ве­дете следующие журналы, карточки, контрольные карты...

5. Права

Для выполнения ваших обязанностей вам представлены следую­щие права.

5.1. Относительно своих подчиненных давать распоряжения и контролировать их исполнение по вопросам.

5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы...

5.3. Вы являетесь представителем предприятия и ведете пере­писку по следующим вопросам (для начальников служб и подразде­лений)...

6. Ответственность

На данной должности вы несете ответственность за задерж­ку и слабую работу в направлении поставленных целей и за непол­ное использование предоставленных вам прав.

6.1. Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей.

3.3. Ситуации

1. Предприятие осваивает выпуск нового вида продукции. Анализ существующей структуры управления показывает, что для ускорения освоения выпуска новой продукции надо скон­центрировать на ней усилия специалистов из всех отделов заво­доуправления. Как это можно сделать, не изменяя действующей структуры управления предприятием?

2.

На предприятии проводится существенная организацион­ная перестройка, связанная с изменениями технологического процесса и изменениями во внешней среде. Эта перестройка затрагивает интересы многих сотрудников. Что необходимо пред­принять для того, чтобы наиболее оптимально провести изме­нения в организации?

3. Вы руководитель организации, в которой собираетесь про­извести глубокие и серьезные структурные изменения, затраги­вающие интересы многих сотрудников. Вы понимаете, что стол­кнетесь с большим сопротивлением.

Опишите возможные стили вашего поведения как руководи­теля в сложившейся ситуации.

4. Руководитель предприятия для осуществления стратеги­ческих замыслов принял решение о мобилизации потенциала организации. Основное внимание им было сосредоточено на распределении финансовых ресурсов организации. Определите:

правильно ли выбрано основное направление мобилизации потенциала организации;

если правильно, то что нужно сделать руководителю для вер­ного распределения финансовых ресурсов организации?

5. Руководство предприятием приняло решение о создании филиала в другом городе. Какие вопросы руководство должно продумать с точки зрения нормального функционирования во вновь создаваемой организации?

6. Ваше предприятие создает дочернюю фирму в виде акци­онерного общества открытого типа.

По каким параметрам вы будете контролировать деятельность дочерней организации?

7. Вы решили создать собственную фирму по производству товаров широкого потребления. Какими принципами вы будете руководствоваться при формировании структуры организации?

8. В организацию пришел новый руководитель. Он произвел ряд изменений. Во-первых, преобразовал систему управления, сделав ее более гибкой и приспособленной к организации, со­кратив при этом ее численность и количество структурных под­разделений. Во-вторых, ввел новую систему разделения труда, четко определив функции каждого подразделения и сотрудника.

В-третьих, построил на новых, более творческих и инициатив­ных началах работу.

В-четвертых, поставил оплату труда в стро­гую зависимость от работы каждого и всего коллектива в целом. В-пятых, четко определил цели всей организации, каждого под­разделения и сотрудника. В результате производительность тру­да резко возросла. Какой организационный эффект сработал в этом случае? Опишите его составляющие.

9. Рационализируйте действующую структуру управления для более эффективного управления проектами постройки судов (рис. 3.1).

Генеральный директор

Отдел ПЭО Бухгал­ ОТЗ Финан­ ОМТС Отдел Техни­
кадров терия совый марке­ ческий
отдел тинга отдел

Судокор- Механический Литейный Деревообра­ Кузнечный
пусныи цех цех батывающий цех
цех цех
Рис. 3.1

10.

На предприятии имеются совет директоров и генераль­ный директор. Последнему подчинены производственные отде­лы А, Б, В. Генеральный директор и каждый из отделов имеют свой аппарат управления (штаб).

Составьте структуру управления организацией и определите ее тип.

11. Преобразуйте действующую структуру (рис. 3.2) управле­ния АО «Мебельная фабрика» в дивизиональную.

12. Фирма «Альфа» расположена в городе С (регион П), где и сосредоточены основные потребители ее изделий на данном этапе развития фирмы. Основное направление — выпуск фаян­совой посуды.

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Директор

Правление

Финансовый Отдел ПЭО ОТЗ Отдел Технический
отдел кадров маркетинга отдел
Цех офисной мебели

Цех бытовой мебели

Цех ширпотреба

Рис. 3.2

Существует организационная структура: во главе фирмы — директор, который отвечает за политику фирмы и сбыт изделий. При этом имеется должность менедже­ра по маркетингу;

первый заместитель отвечает за основное производство (объем, технология, качество), а также решает вопросы снабже­ния сырьем. Ему подчинены три производственных цеха (в каж­дом по три бригады численностью 10 человек);

второй заместитель отвечает за доставку изделий в торговые точки, а также за организацию работы трех собственных торго­вых палаток (численностью по 2 человека).

Собственного автотранспорта фирма не имеет. Основное сырье для изготовления продукции поступает в необработанном виде из карьеров, расположенных в регионах А, Б и В.

Сырье может иметь первичную обработку на месте добы­чи и в виде упакованных брикетов поступать на основное про­изводство. Для этого нужно иметь в карьерах участки по произ­водству брикетов и их упаковке.

Фирма решила расширить свою хозяйственную деятельность: увеличить ассортимент выпускаемой продукции, в том чис­ле начать выпуск фарфоровой посуды и фаянсовой сантехники;

создать филиалы в других регионах; создать торговые точки в разных городах. Установлено, что наибольшее число потребителей изделий фирмы приходится на города Первый, Центральный, Речной, Горный (расположенные в регионах А, Б и В), а также регион, где расположена фирма «Альфа».

После анализа ситуации выполните следующие задания и ответьте на вопросы.

А. Достройте схему существующей организационной струк­туры фирмы «Альфа» (рис. 3.3).

Директор
1-й заместитель директора 2-й заместитель директора

Рис. 3.3

К какому типу организационной структуры ее можно отнес­ти? В чем ее преимущества?

Можно ли сохранить эту схему при расширении хозяйствен­ной деятельности?

Если нет, то объясните, почему?

Какой вид отношений членов фирмы соответствует этой орга­низационной структуре?

Б. Правильно ли поставлена проблема расширения хозяй­ственной деятельности фирмы? Достаточно ли информации для постановки этой проблемы? Как бы вы сформулировали эту проблему? Конкретизируйте формулировку проблемы и изло­жите ее письменно.

Будьте готовы обсудить проблему и задать коллегам вопросы по их вариантам постановки проблемы.

13. Реорганизация в коллективе — чрезвычайно важный мо­мент. Она состоит, как правило, из двух чередующих циклов: слияние и разделение. Предположим, в НИИ существуют два отдела: отдел координации стандартизации и отдел стандарти-

39

зации координации. В соответствии с программно-целевыми задачами их нужно объединить в один отдел и назвать его: отдел стандартной координации.

Через некоторое время станет ясно, что функционально-про­граммный механизм управления дает перебои, поэтому немед­ленно нужно создать четыре отдела. Предложите, какие?

Если настала пора бороться с раздуванием штатов, на базе этих четырех отделов создайте три, потом делите каждый из трех отде­лов на два, объединяйте их в четыре, разделите на восемь и т.д.

Проанализируйте положительные и отрицательные подходы к предложенной структуре реорганизации.

3.4. Задачи

1. Рассчитайте оптимальное количество самостоятельных структурных звеньев и заместителей директора, если числен­ность промышленно-производственного персонала предприятия 1830 человек.

2. Проведите анализ использования рабочего времени и раз­работайте мероприятия по его улучшению на основе проведен­ных на предприятиях одной отрасли исследований рабочего вре­мени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов методом фотографии рабочего дня.

Нормативное соотношение организационно-распорядитель­ных и инженерных (специальных) работ в деятельности руково­дителей приведено в табл. 3.1.

На основе этих данных произведите расчет следующих по­казателей:

1) использования рабочего времени руководителей, главных специалистов, начальников отделов и цехов;

2) возможного повышения эффективности использования рабочего времени;

3) возможного повышения производительности труда.

Кроме того, сопоставьте нормативные соотношения органи­зационно-распорядительных и инженерных работ в деятельнос­ти руководителей с результатами обработки фотографии рабо­чего дня и разработайте предложения по совершенствованию использования рабочего времени (табл. 3.2).

Таблица 3.1 (%)
Категории затрат рабочего времени Затраты труда по времени
Элементы затрат руково­дитель главный специалист начальник отдела
Организационно- Направляет, 40 30 20
распорядительная организует,
деятельность утверждает
Инженерная Анализирует, 40 45 50
(специальная) работа консультирует, контролирует
Исполнительская Отчеты, поиск 10 15 20
работа документов, лиц
Повышение Чтение специаль­ 5 3 2
квалификации ной литературы, НТИ
Потери времени Ожидание лиц, 5 7 8
по организационно- документов
техническим причинам

Таблица 3.2 (%)
Количество Организационно- Инженерные
подчиненных распорядительные работы (специальные) работы
3-5 40 60
6-9 70 30
Свыше 10 100 -

3. В аппарате управления организации проведено исследова­ние затрат рабочего времени специалистов экономических служб методом самофотографии. Результаты приведены в табл. 3.3.

Требуется:

определить показатели, характеризующие использование ра­бочего времени специалистов и служащих в структурном разрезе;

разработать рекомендации по возможному улучшению ис­пользования рабочего времени.

4. Общее число специалистов и служащих на предприятии — 93 человека. Число специалистов и служащих, на которых рас­пространяются положения о должности, — 40 человек. Данные о времени выполнения работы, несвойственной для категорий специалистов и служащих, приведены в табл. 3.4.

41

Таблица 3.3 (мин)
Категории затрат рабочего времени Главный экономист Главный бухгалтер Экономист Технолог Специалист отдела сбыта Специалист ПЭО Бухгалтер Оператор Техник Специалист отдела кадров
Организационно-

распорядительная

деятельность

41 30 80
Инженерная работа 262 300 250 240 200 200 100
Исполнительская работа 36 90 170 180 150 230 400 350 350 480
Повышение квалификации 8 20
Потери времени по организационно- техническим причинам 51 40 60 60 50 50 80 130 30

Таблица 3.4 (мин)
Категории ИТР и служащих Время выполнения несвойственной им работы
Руководители 60
Начальники отделов 70
Начальники цехов 75
ИТР (работники технических и 120
экономических служб)
Мастера 150
И т о г о 475

Требуется:

определить удельный вес несвойственных специалистам и служащим функций в фонде рабочего времени;

рассчитать коэффициент разделения и кооперации труда; дать рекомендации по разделению и кооперации труда.

5. Кейс: «ЯЕНЛи — немецкое качество — мировая извест­ность».

Г-н Иванов И. И. — опытный специалист в области ПВХ- производства, прошел обучение и стажировку в Германии на фирме ЯЕНЛи. Успешно пройдя полный курс обучения, нала­див связи с крупными германскими фирмами, Иванов решил открыть свой собственный бизнес в России — компанию «Строй- пласт». Для начала он решил заниматься исключительно постав­ками германского профиля фирм КВЕ и ЯЕНЛи на российский рынок, предлагая его российским предприятиям, занимающим­ся сборкой и монтажом ПВХ-окон. Вот как охарактеризовал г-н Иванов общую стратегию работы фирмы ЯЕНЛи на между­народном рынке:

«Немецкая фирма ЯЕНЛи, где я проходил свою стажировку, поразила меня уровнем технической оснащенности, присущей немцам аккуратностью и точностью, культурой в отношении с потребителями. Фирма ЯЕНЛи перерабатывает полимеры в вы­сококачественные технические продукты, предоставляет частич­ные решения и полностью завершенные системы для всех обла­стей промышленности.

В 40000 артикулов производимой продукции вложены ин­тенсивные исследования, многолетний опыт работы и высокое техническое обеспечение. Все продукты являются результатом тесного сотрудничества технических специалистов и менедже­ров ЯЕНЛи с поставщиками и клиентами. Основные направле­ния работы компании таковы:

системы водоснабжения и отопления (от разводки сетей в отдельных домах до обогрева производственных помещений); профиль для окон, рольставней, зимних садов; бытовая техника (от душевых шлангов до рамы холодильника); дорожное и подземное строительство (от фильтрующих пле­нок до труб для транспортировки сжатого воздуха);

мебельное производство (от плинтусов до мебельных кантов); автомобильная промышленность (от пластиковых комплек­тующих двигателя до бамперов);

охрана окружающий среды (мембранные фильтры для под­готовки сброса промышленных вод);

электроника и электротехника (от кембриков до корпуса компьютера);

кораблестроение и самолетостроение (от уплотнителей до обшивки);

садовое хозяйство (от водостоков до поливочных шлангов) и пр.

К материалам, которые перерабатывает фирма REHAU, от­носятся все термопластики, эластомеры, а также целый ряд дю- ропластов. Фирма REHAU имеет устойчивые деловые связи с компаниями Европы — крупными поставщиками сырья первич­ной обработки.

Так, REHAU имеет деловые контакты с французской фир­мой VOX. Химическая компания VOX специализируется на вы­пуске антиозонантов, введение которых совместно со специаль­ными UV стабилизаторами в uPVC компаунд (uPVC compounds) значительно повышают стойкость профиля, противостоя окис­лительной деструкции от солнечного излучения и действия ат­мосферного озона в течение десятков лет. UV стабилизаторы поставляет чешская компания USDO. Дюропласты и эластоме­ры поставляются французской химической компанией NeCon и турецкой GressKo.

Из общего выпуска 60% технической продукции произво­дится с использованием рециклята из обрезков ПВХ-профилей. Пункты сбора обрезков ПВХ-профилей имеются как на терри­тории Германии, так и в близлежащих районах. Компания REHAU имеет отношения с восточноевропейскими партнерами — Чехи­ей, Польшей, которые собирают и поставляют ПВХ-обрезки для дальнейшей переработки.

Промышленная продукция REHAU поставляется по всему миру. Так, например, кораблестроение Великобритании и самолето­строение России используют в качестве основных уплотнители и обшивку из полимерных материалов фирмы REHAU. На рынок оконного производства России REHAU вышла практически пер­вой, предлагая пластиковый профиль для сборки ПВХ- окон, две­рей, зимних садов и рольставней. Чехия, Румыния, Польша также имеют давние устойчивые отношения с фирмой REHAU».

Вопросы к кейсу.

А. Какие формы международного сотрудничества можно выделить в работе компании REHAU?

44

Б. Какой тип организационной структуры управления вы бы предложили для обеспечения эффективной работы компании ЯЕНЛШ

В. Изобразите наиболее предпочтительный тип организаци­онной структуры и будьте готовы обоснованно доказать его со­стоятельность.

3.5. Тестовые задания

1. Выберите три признака органической модели структуры управления:

а) организация основана на формальном разделении труда;

б) главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия организации;

в) контроль и наиболее важная информация концентриру­ются ближе к вершине иерархии;

г) правила работы формулируются в виде принципов, а не инструкций;

д) организация строится по иерархическому принципу, в любой ее точке есть начальник и подчиненный;

е) распределение работ между сотрудниками обусловлива­ется только характером решаемых проблем;

ж) деятельность работников строго регламентируется.

2. Выделите преимущества линейных структур:

а) глубокая специализация;

б) простота и ясность;

в) технологичность в управлении;

г) все вышеперечисленное.

3. Укажите противоречия между формальной и латентной структурами в организации:

а) подлежат ликвидации;

б) необходимы как двигатели прогресса.

4. Служба материально-технического снабжения производ­ственной фирмы в организационной структуре управления име­ет полномочия:

а) консультативные;

б) рекомендательные;

45

в) линейные;

г) функциональные.

5. Какой тип организационной структуры с середины 1980-х годов выбрало 95% из 500 крупнейших компаний США (до ре­структуризации они работали с линейно-функциональной струк­турой управления):

а) матричный тип организационной структуры;

б) дивизиональный тип организационной структуры?

6. Что является основными причинами развития дивизио- нальной структуры управления:

а) растущая диверсификация бизнеса;

б) трудности управления географически отдаленными пред­приятиями из одного центра;

в) развитие массового крупносерийного производства;

г) дублирование функций управления?

7. Какие из нижеперечисленных характеристик присущи ли­нейно-функциональным структурам:

а) гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде);

б) оперативность принятия решений;

в) специализация и компетентность;

г) ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок;

д) ориентация на ценовую конкуренцию?

8. Какие из нижеперечисленных характеристик присущи дивизиональным структурам управления:

а) ориентация на неценовую конкуренцию;

б) ориентация на новые рынки и технологии;

в) быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

г) экономия на управленческих издержках;

д) стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)?

9. Делегирование полномочий в теории менеджмента явля­ется составной частью процесса:

а) деконцентрации;

б) концентрации;

в) децентрализации;

г) централизации.

46

10. Основными факторами формирования продуктовой орга­низационной структуры являются:

а) группы покупателей продукции организации;

б) географические регионы деятельности организации;

в) производственные и хозяйственные функции в органи­зации;

г) виды товаров и услуг, производимых организацией.

11. Что подразумевает понятие «бумажная структура»:

а) представление организационной структуры организации на бумаге;

б) несоответствие реальности принятых в организации функ­ций отделов и служб;

в) предварительное построение организационной структуры до принятия соответствующего распоряжения руково­дителем?

12. Каковы основные правила разработки организационной структуры:

а) каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть за­креплена за конкретной службой;

б) недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

в) иерархия служб не должна подчинять одному субъекту уп­равления более 6—7 объектов?

13. Какая организационная структура требует более высоко­го уровня корпоративной культуры, навыков и умения работать, более сложного программно-технического обеспечения, инфор­мационного обмена, контроля:

а) линейно-функциональная;

б) матричная;

в) дивизиональная?

14. Соответствие видов работы, которые надо делегировать подчиненным и которые не подлежат делегированию:

А. Менеджер должен де- 1. Специализированную деятель-

легировать подчинен- ность

ным 2. Стратегические решения

Б. Не подлежит делегиро- 3. Рутинную работу

ванию

<< | >>
Источник: Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева, Е.Н. Вахромов. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, - 144 с.. 2008

Еще по теме 3.Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий:

  1. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  2. 8.1. Организационная структура местной администрации
  3. 4.2. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕНТНЫМ РИСКОМ
  4. 22.3. Взаимосвязь финансовой и бюджетной структур компании
  5. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  6. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  7. 3.2. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  8. 4.1. Структура управления организацией. Принципы построения ОСУ в организациях
  9. 5.1. Внутренняя среда организации. Органы управления
  10. ТЕМА 7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  11. 3.Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий
  12. 5.2. Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования
  13. 5.4. Тенденции в системе организации и управления производством в современных условиях
  14. 5.1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
  15. 6.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления 6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры
  16. 9.1. Виды структур управления