<<
>>

13.2. Развитие организационной культуры Формирование организационной культуры

Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказыва­ется на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две ор­ганизации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.
Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сдела­но. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организа­ции решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (табл. 13.1).

Таблица 13.1. Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну)

____________________ ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ_____________________

• МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии

• ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям

• СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности

• КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы

• КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания

Окончание табл. 13.1

__ ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ___________________________________

• ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций

• ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах

• ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации

• ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социа­льных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе

• НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного по­ведения

• ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяс­нению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособ­лением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются во­просы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организа­ции развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение ор­ганизацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники уча­ствуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.

В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 13.4).

В любой организации ее работники склонны участвовать в сле­дующих процессах:

♦ выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

1 2
ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ ОТНОШЕНИЯ «ДОКТОР - ПАЦИЕНТ»
КОРПОРАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ
ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ ОТНОШЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ
«ПАРТИЗАНСКИЙ» ТИП КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИНИМА­ТЕЛЬСКИЙ ТИП КУЛЬТУРЫ
3 4
Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей

Низкая Степень привлечения Высокая работников к уста­новлению целей в группе/организации

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой

Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения)

3 Кооперативы,творческие союзы,клубы

Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам» компании со структурой «перевернутой пирамиды»

Рис. 13.4. Типы культур как отношения власти в группе/организации (по Р. Акоффу)

♦ разрабатывать пути и способы измерения достигнутых ре­зультатов;

♦ находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых

13. Организационная культура Низкая
Высокая
1
2
4

способов доведения до представителей внешней среды информа­
ции о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Не­которые компании организуют для этих целей поездки своих со­трудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия постав­щиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине не­удачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и под­держанием эффективных отношений по работе между членами ор­ганизации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интегра­ции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифферен­циации организации. Так, подразделение послепродажного обслу­живания российской корпорации АСИ получило свое «новое опре­деление себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важ­ные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен­него окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культу­ра ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 13.2). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирова­ние культуры проявляется, если он является сильной (ярко выра­женная управленческая культура) личностью, а организация толь­ко создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

♦ деловая среда в целом и в отрасли в частности;

♦ образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоро­стью технологических и других изменений, с особенностями рын­ка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высо­кой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инно­вационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрас­ли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и измене­ний в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубин­ности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем ради­кально и революционно.

Таблица 13.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры
Административная культура Организационные переменные Предпринимательская культура
Извне Система контроля Изнутри
Собственник процесса Отношения собственности Собственник имущества
Ждет момента Отношение к возможностям Ведет поиск
Рационально-логическое Преимущественное решение проблем Интуитивное
Централизация Делегирование полномочий Децентрализация
Иерархическая Организационная структура Сетевая
«Взрослый» — «ребенок» Отношения субординации «Взрослый» — «ребенок»
На организацию Организационный фокус На человека
Снижение стоимости Производственная Дифференциация
Производительность Главные цели Эффективность
Системный Подход к управлению Ситуационный

Окончание табл. 13.2
Административная культура Организационные переменные Предпринимательская культура
Интеграции Работа проектируется с позиции Автономии
По правилам Выполнение работы Творческое
Модификация Проводимые изменения Радикальные
Делать дело правильно Основополагающий курс действий Делать правильное дело

..

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме 13.2. Развитие организационной культуры Формирование организационной культуры:

  1. 6.3.1. Понятие, содержание и базовая модель формирования и развития организационной культуры
  2. ГЛАВА 6.3. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  3. 3. Типологии организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях
  4. 3.10. Формирование организационной культуры
  5. Формирование организационной культуры
  6. 2.1. Формирование организационной культуры
  7. 5.5. Формирование организационной культуры
  8. 2.1. Формирование организационной культуры
  9. Изменение культуры и организационное развитие
  10. 3.6. Уровень культуры корпорации и его влияние на конкурентную позицию 3.6.1.Понятие организационной культуры