13.2. Основные составляющие культуры менеджмента

Преимущество данной объяснительной модели структуры культуры организации заключается в том, что она в довольно упрощенной форме отображает реальность, позволяет представить место культуры менеджмента в организации и взаимосвязь всех составляющих культуры организации, (см.

Рассмотрим каждую из составляющих структуры.

Культура труда включает в себя качество, дисциплину, обеспечение труда, порядок стимулирования, характер и содержание, систему контроля.

Культура условий труда представляет собой конкретные организационно-технические, санитарно-гигиенические, психофизиологические, эргономические факторы, режим труда и отдыха, охрану труда и здоровья.

Технологическая культура предполагает возможности применения и создания достижений научно-технического прогресса.

Культура отношений организаций с природой характеризует степень экологической чистоты организации, влияния на природу, помощь ей в воспроизводстве, уровень экологической культуры работников организации.

Инвестиционная культура проявляется чаще всего в инвестиционных банках, крупных добывающих компаниях, строительстве, производстве средств производства. Она характеризуется главным образом тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее. В условиях высокой степени риска организация делает крупные капиталовложения, оставаясь длительное время в неведении о правильности своего решения. Длительный период неопределенности, минимальной обратной связи создает атмосферу осторожности, осмотрительности и нервозности работников, сочетаемую с основательностью, терпением и настойчивостью, а у руководителей - опасность потерять и карьеру, и организацию. Частые заседания. Все взаимосвязаны, взаимовежливы, вынуждены верить в авторитет и профессионализм руководителей.

Административная культура касается руководителей высшего звена, отвечающих за принятие важных решений, касающихся либо организации в целом, либо основной части (ректоры, министры, генералы, президенты всех уровней, руководители предприятий). Важной особенностью их деятельности является то, что она не имеет четкого завершения, видимого результата. Кроме того, у них нет одной главной задачи - всегда совокупность задач. Культура администрирования направлена на решение задач, выполняемых администраторами:

- осмысление миссии предприятия с последующей постановкой целей, разработкой стратегий и принятием стратегических решений:

- установление стандартов, норм деятельности и поведения на предприятии;

- ответственность за эффективную организацию взаимодействия людей, формирования кадрового потенциала;

- организация отношений с внешний средой;

- участие в различного рода церемониальных мероприятиях (приемы, торжества, встречи и т.п.);

- принятие ответственности на себя в период кризисов.

Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит относительный характер. Обратная связь с ними вступает в силу только в случаях нарушения нормальной работы. Слабая связь между результатом и вознаграждением. Тесная связь между возрастом и карьерой. Ярко выражена ориентация на внутренние проблемы. Чаше всего административная культура вызывает недовольство, ассоциируется с бюрократизмом, абсурдностью, неэффективностью и неспособностью сделать самое необходимое. Это связывают во многом с наличием в организациях определенных ритуалов: протокольные записи даже по всем несущественным вопросам; отлаженная система хранения документов; преобладание формы и процедуры над содержанием и результатом; жесткий порядок исполнения распоряжений; искусственная изоляция от мира; примат ценности титулов над деньгами; стремление упорядочить и формализовать максимально большее число управленческих действий; отсутствие стремления администрации к захвату рынков, использованию процентов и доходов, повышению репутации, престижа предприятия в обществе.

Административная культура требует высокой культуры систематического и интенсивного обмена информации в организации.

Культура коммерции, торговли - огромный культурный пласт деятельности менеджера, характеризуемый: количеством контактов с покупателями; оперативной обратной связью; относительно малым риском; частыми экспериментами; скорыми и несложными решениями, принимаемыми в процессе деятельности; подчеркнутой коммуникацией (встречи, заседания, экскурсии, банкеты и т.п.). К особенностям культуры торговли также относится такое организационно-экономическое поведение, как:

- измерение успеха объемом сбыта;

- придавание второстепенного значения финансовому стимулированию;

- быстрое и в больших объемах приведение в движение торговли;

- превалирование количества над качеством (что приводит к нежелательным последствиям;

- доминирование мышления краткосрочного успеха, (а предчувствие потеря рынка или постепенного упадка предприятия возникает редко);

- взаимосвязи торговых работников с предприятием слабые, что в периоды затруднений предприятия, кризисов создает для них ситуации, близкие к критическим.

- - высекая текучесть кадров (средний возраст работников в торговой сфере невысок, что в конечном итоге снижает преемственность и движение культуры торговли).

И опыт отечественной культуры коммерции, и западный опыт (см., например: Рюттингер Рольф. Культура предпринимательства. -М.: Экономика, 1992.

Пока каша российская «культура переходного периода всеобщей спекуляции» пытается прятаться в разговорах о рынке, американские психотерапевты проделали огромное число опытов со своими спекулянтами с целью познания их как личностей и выявили многие из тех качеств, о которых шла речь выше.

Культуру бизнеса чаще всего отождествляют с культурой организации (предприятия). Для производящих предприятий такой подход оправдан в полной мере. Но существует целый ряд организаций, в которых работают менеджеры, не занимающиеся бизнесом, поскольку бизнес для них не приемлем по политическим, юридическим, нравственным причинам (государственные органы, больницы, вузы, юридические органы и т.п.). Существует еще близкий по значению термин «корпоративная культура», который стал популярным в США в 80-е гг.

Касается ли это долгосрочных перспектив работы организации; тщательной системы планирования или управленческой информации; трудностей предприятия (компании), когда сильная традиционная и непримиримая культура мешает ему реалистично оценивать свое состояние и осуществлять неизбежные изменения; конфликтов между культурой организации и ценностями, преобладающими во внешней среде; выхода организации на международный уровень, когда возникает проблема адаптации к зарубежным культурам; переход ли это от первоначальной культуры небольшой семейной компании к крупной.

Как элемент культуры организации, на наш взгляд, может существовать и культура бизнеса (business managment - управления бизнесом и bisiness administration - делового администрирования), т.е. культура деятельности по получению прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Это культура «делать деньги», владеть капиталом, находящимся в обороте и приносящим доход.

В современной России традиции культуры бизнеса дореволюционной России утрачены, а новой культуре только пытаются научить. Беда лишь в том, что на российскую специфическую почву чаще всего бездумно высаживается американская культура бизнеса, школы бизнеса формируются и обучаются по американскому образцу. Без сомнения, сегодня США - страна самой развитой в мире управленческой инфраструктуры, имеющая свою собственную развитую систему формирования культуры бизнеса, представленную более чем 600 школами бизнеса, отработанными программами, подготовленными кадрами преподавателей. И беда совсем не потому, что система образования подвергается с середины 70-х гг. острой критике в самих США, а потому что в России для внедрения американского бизнеса, построенного на протестанской этике, нет ни социально-экономических, ни политических, ни нравственных оснований.

Анализируя мировой опыт культуры бизнеса, можно представить некоторые особенности этой культуры:

- сколачивание команды, достижение ее единства и целеустремленности;

- все хозяйственные операции сводятся к трем важнейшим элементам: люди, продукты и прибыль. На первом месте стоят люди. Без надежной команды остальные факторы малодейственны;

- основа движения предприятия - мотивация людей. Побуждение к деятельности должно проходить сверху донизу;

- создание команды надо начинать с обучения самым элементарным вещам - приемам, правилам, выбору позиции, дисциплине, коллективным действиям, бережному отношению друг к другу; воспитание в духе товарищества. Для бизнесмена-менеджера убийственно, когда его характеризуют как не умеющего ладить с людьми;

- умение представлять и учитывать интересы работников, с которыми имеешь дело, угадывать их чаяния;

- привлечение всех работников предприятия к формированию цели предприятия через письменное изложение идей и коллективное обсуждение их. Это позволяет работнику быть самому себе хозяином и определять свои задачи; делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу; способствует продвижению идей на самый верх; создает ситуацию, при которой люди всегда на виду; стимулирует здоровые отношения между работниками и руководителями в процессе обязательных встреч; работник лучше осознает, если он не справляется с заданием;

- четкая работа системы всестороннего информирования менеджеров;

- использование показателей и индикаторов прибыли и убытков не только в планировании, но и в контроле успехов и неудач;

- организация надежного прогнозирования спроса на изделия, основанного на научной основе и реализации принципа достаточности информации:

- пример руководителя в труде, отказ от привилегий, личная дисциплина и т.п. должны стать принципами деятельности предприятия;

- приобщение всех работников к достижению качества изделий;

- первичность экономических и юридических законов, обеспеченных идеологически;

- отметим что, при создании новых производств японцы часто следуют дзенбуддисткому принципу My - отказу от жестких планов, не упорствуя осуществлению их при столкновении с непреодолимыми препятствиями и неожиданной выгодой. Такой же стратегии придерживается американская компания «ИБМ»: планы существует для того, чтобы им изменять;

- имитация структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании (выделение подразделений для широкой самостоятельности; независимых, конкурирующих конструкторских, проективных групп; наделение энтузиастов особыми полномочиями; введение особых способов стимулирования и дополнительных льгот и т.д.);

- использование патернализма как средства против внутриорганизационного бюрократизма. В Японии широко распространено воспитание у всех работников чувства принадлежности к одной семье. Было бы упрощением считать, что патернализм придуман только для сознательного обмана трудящихся (сбить накал классовой борьбы, затушить противоречия интересов хозяина и рабочего). С управленческой точки зрения патернализм полезен для облегчения контактов между разными этажами иерархической пирамиды современных гигантских корпораций:

- в культуре бизнеса важное место занимает маркетинг и все его пять основных компонентов: проект, который предстоит реализовать, сбытовая сеть, реклама, связи с общественностью, цены:

- в культуре бизнеса успешных предприятий работает такое правило: разумное управление базируется на неписаных предпосылках: не существует никаких неожиданностей или они бывают редко и легко управляемы;

- важным направлением в формировании культуры бизнеса является движение за компетентность;

- постоянное обновление и оживление духовных основ культуры - ценностей, психологии групп, морали, нравственности, веры, убеждений,- а также попытки борьбы с искажениями естественных потребностей - так называемыми «семью смертными грехами человечества» (гордыня, алчность, похоть, зависть, обжорство, гневливость и праздность»).

Культура предпринимательства - компонент культуры бизнеса, акцентированный на культуре нововведений, создания новых предприятий. Потребность в культуре предпринимательства возникает при решении специфических для бизнеса проблем, в особых условиях создания и изменения бизнеса. Назовем некоторые из них:

- экстремальные случаи изменения стратегии, возникающие при слиянии производства с сильно выраженной исследовательской ориентацией и предприятия, на котором доминирует торговая культура;

- официально действующие на службе принципы и директивы устарели, не закреплены в сознании и не работают на практике. Требуется кардинальная перестройка идеалов, ценностей, принципов, новой технической, экономической и социальной ориентации;

- изменение образа жизни работников требует перемены намерений, ориентации предприятия. Например, переориентация высшей школы на подготовку специалистов широкого профиля вызывает изменения на предприятиях (создаются курсы целевого обучения, специальные курсы повышения квалификации, ориентация на освоение нововведений своими силами и т.д.);

- потребность в быстром (ускоренном) росте производства, когда на передовые позиции выдвигается культура творчества, новаторства;

- нарушение социально-психологического климата, неизвестность, неуверенность, недейственность существующих стимулов, потеря авторитета руководителей требуют особой предпринимательской культуры оживления мотивации, лидерской активности, решения конфликтных ситуаций, налаживания отношений;

- неосуществленный проект, банкротство предприятия, потеря места на рынке, упадок монополии, чрезвычайное происшествие (пожар, взрыв, диверсия, отказ техники и пр.) требуют культуры неожиданного оригинального решения, неординарных мер, зажигательных лозунгов, аналитических способностей;

- изменение политической ситуации, потеря собственного лобби в государственных и муниципальных органах, нуждаются в предпринимательской культуре, политической подстраховке, переориентации;

- вложение средств в новое предприятие требует культуры разумного личного и коллективного риска, неожиданных идей, создания проблем, внесения сумятицы в ряды консерваторов, свободы талантливым людям.

Профессиональная культура менеджера базируется на профессиональном образовании и подготовке (ее общие характеристики обычно не зависят от организационных и национальных границ). Частью профессиональной культуры являются вырабатываемые ею этические ценности, совмещаемые с общей чертой большинства менеджеров - прагматизмом (стремятся находить решения, которые будут работать, а не настаивают упрямо на нормах и правилах, которые оказались непрактичными). Молодые менеджеры часто сталкиваются с проблемой совмещения их собственной профессиональной культуры, полученной в учебном заведении, производственной среде, в которой они выросли, с культурой организации. Менеджеру постоянно приходится встречаться с некоторым набором обязательных действий, в котором сталкиваются различные профессиональные культуры. Предлагаются либо навязываются определенные действия с заложенной в них культурой. Менеджер имеет или не имеет возможность выбирать путь, реакцию, тактику собственного понимания действия с использованием имеющейся (часто вполне достаточной для произведения действия) культуры. Выполнение действия либо в соответствии с «местной» культурой, либо с отличной от нее и не всегда понятной окружающим. Проявляются последствия выполнения действий и столкновения культур; реакция окружающих на последствия; реакция менеджера на действия окружающих; последствия реакции менеджера и т.д. Эти циклы присутствуют в деятельности любого менеджера. Роль культуры при этом - воспроизводить ежедневно сотни этих циклов, а рядом с ними и новые правила поведения, профессиональные ценности.