<<
>>

11.3. Формы коммуникации менеджера

Всякая коммуникация отличается не только определенным содержанием но и формой. Содержание коммуникации предстает как коммуникативный процесс взаимного выражения состояния и обмена информацией, а основная цель процесса - обеспечение понимания информации.
Процесс коммуникации состоит из четырех основных элементов:

- источник информации - лицо, формирующее, создающее информацию и передающее ее;

- факт - собственно информация, закодированная с помощью символов или прямая;

- средство передачи информации;

- адресат - лицо или группа, для которых предназначена информация.

Процесс передачи информации разновременный - от долей секунды до многих лет. Тем не менее, все элементы в нем участвуют обязательно. Также выдерживаются и все этапы прохождения процесса, а именно: зарождение источника и оформление информации; выбор средств передачи информации; передача информации; прием, организация и интерпретация информации.

Форма коммуникации - это процесс взаимодействия людей, их поведения по отношению друг другу при передаче информации. Решающее значение имеет, надо полагать, содержательность коммуникации, ее насыщенность полезным для дела смыслом, поскольку в противном случае и самая эффективная ее форма не может привести к требуемым результатам. Вместе с тем и неудачно выбранная форма коммуникации способна принизить или вовсе свести на нет ее смысловую нагрузку. В этой связи в каждом конкретном случае существенно значение выбора менеджером формы коммуникации, адекватной сложившейся ситуации, особенностям собеседника или группы, способней дать наиболее хорошие результаты. Конкретные формы коммуникации менеджера с сотрудниками могут быть самыми различными в зависимости от преследуемых целей: беседы, собрания и производственные совещания, публичные выступления перед работниками, телефонные переговоры, посещение цехов, предприятий, организаций и др.

В определенной степени выбор формы передачи информации и осуществления, контактов диктуется масштабами объекта коммуникации, близостью или разобщенностью подразделений, а также сменностью и продолжительностью рабочего дня.

Перечисленные обстоятельства облегчают или затрудняют поддержание постоянных контактов менеджера с сотрудниками.

Прием и беседа. Беседа - весьма популярная форма коммуникации менеджера с сотрудниками организации, работниками других организаций, потребителями и т.д. Она может происходить как по его личной инициативе, так и по просьбе того, или иного работника, явившегося на прием. Как правило, поводов для личных бесед бывает много: встреча по личным вопросам, прием и увольнение с работы, некачественное выполнение своих обязанностей, перевод с одной должности на другую, обсуждение возникшей коллизии и пр. Собеседник менеджера высказывает соображения о волнующих его проблемах делового и личного характера и тем способствует расширению представлений менеджера о положении дел в группе, лучшей аргументации принимаемых им решений.

Результат беседы в решающей степени зависит от того, как она будет проведена. Поэтому менеджеру важно подготовиться к ней: уточнить ее цель, ознакомиться с необходимыми материалами, определить участников, позаботиться об обеспечении нормальной обстановки на время собеседования. Сложнее вести беседы по инициативе посетителей, когда менеджер не все знает, о чем пойдет речь, и иногда даже незнаком с посетителем. Во всех случаях с самого начала общения нужен микроклимат, располагающий к доверительному разговору: дать собеседнику возможность спокойно высказаться, не прерывая его репликами и вопросами без особой на то надобности, считаясь с его психологическим состоянием и ожиданиями; не отвлекаться на переговоры по телефону и с сотрудниками, которые порой бесцеремонно заходят в кабинет, словно не замечая сидящего здесь посетителя.

Каждому менеджеру при проведении беседы нужно знать и уметь выполнять массу различных требований. Обо всех рассказать невозможно. В ряде стран мира не случайно создаются курсы по повышению мастерства проведения бесед. Это большое искусство и мудрость. Назовем фрагментами лишь главные, на наш взгляд, моменты:

1. Умение слушать собеседника.

На этот счет интересны рекомендации Л.Стила - американского исследователя из университета штата Минессота, лекции которого посещают сенаторы и члены конгресса США, видные бизнесмены:

- когда вы слушаете, делайте соответствующие пометки на бумаге;

- пытайтесь сводить к минимуму или вовсе исключить то, что отвлекает ваше внимание:

- научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами информации;

- установите, какие слова и идеи возбуждают ваши эмоции, и постарайтесь нейтрализовать их действие: в состоянии сильного эмоционального возбуждения вы слушаете не очень хорошо:

- когда вы слушаете, спросите у себя: «В чем цель говорящего? В чем моя цель как слушателя?».

Л.Стил утверждает, что эти и другие аналогичные приемы помогают развивать способность слушать людей, быстро улавливать содержание разговора, придавать большое значение тому, что говорят люди, а не манере вести разговор.

2.Определение правомерности высказываемой просьбы или позиции посетителя. Если просьба законна и выполнима в конкретный срок, то здесь нет проблемы; когда же она выходит за пределы закона или действующих положений, то следует подробно и главное, аргументировано объяснить посетителю его неправоту.

3.Ярко выраженная негативная реакция менеджера скорее всего спровоцирует собеседника на нежелательные действия. Полезно также учитывать, что собеседник может иметь преувеличенные представления о возможностях менеджера или быть униженным исходящим от него отказом по причине неравенства их служебного положения; не исключено, что - в похожей ситуации, возникшей во взаимоотношениях с равным по социальному положению, он не почувствовал бы никакой обиды. Поэтому менеджеру лучше сдерживать свои чувства уже по тому соображению, что иначе его действия могут быть расценены как злоупотребление должностными полномочиями.

4.Нельзя менеджеру принебрегать тем обстоятельством, что сотрудник в беседе с ним отстаивает не только свою позицию по какому-либо частному вопросу, но и гораздо большее - свой престиж и профессиональную честь.

5.Указывая на неудачу в исполнении какого-либо поручения, менеджер, чтобы избежать негативной реакции и даже обиды, должен обращать внимание не на личные качества работника, а на его проступок.

6.Независимо от достижений и неудач, своих или сотрудников, менеджер в беседе должен быть всегда корректным, контролировать свое настроение, чтобы оно не отразилось нежелательным образом на климате рабочей группы и на результатах ее деятельности.

7.Прием осуществляется лицом, имеющим полномочия для решения вопросов, с которыми обращаются граждане. График и место приема должны быть удобными прежде всего для посетителя, а не для менеджера. Часто практикуется предварительная запись. Пока у нас нет инструкции, как вести прием, и едва ли они когда-нибудь появятся. Никакая инструкция не научит понимать посетителя, чувствовать его боль, проявлять заботу. Тем не менее практика подсказывает большие возможности улучшения организации работы с посетителями.

Совещания. Они используются для разъяснения стоящих перед группой задач, обмена мнениями по наиболее сложным вопросам, информацией о ситуации в группе и поиске связанных с нею решений. Правильно подготовленное и умело проведенное совещание - эффективная форма коллективного мышления, позволяющая сочетать единоначалие с коллегиальностью, собственные знания и опыт - со знаниями и опытом других, способная заметно повысить эффективность управленческой деятельности. Подготовить совещание - это значит оценить его своевременность, состав участников, четко сформулировать предмет обсуждения, ознакомить всех участников с повесткой и распорядком дня, обеспечить необходимую материальную базу. Потребность в тщательной подготовке совещаний объясняется тем, что они относятся к числу дорогостоящих видов служебной деятельности и занимают большую часть времени менеджера.

Практика показывает, что многие совещания используются как средство координации деятельности подразделений. Хотя эта функция совещаний пока еще и сохраняет существенное значение, но постепенно, по мере развития технических средств коммуникации, она отживает. Видимо, со временем потребность в ней сохранится в условиях коллективного решения принципиально новых задач с привлечением многих соисполнителей. Сегодня созыв совещания признается оправданным преимущественно в тех случаях, когда требуется координация действий работников для реализации заданной проблемы: существует потребность и заинтересованность в совместном обсуждении определенного вопроса; необходимо сообщить сотрудникам о предстоящем выполнении ими распоряжений и дать разъяснение относительно организации выполнения; целесообразно изучить различные точки зрения на возникшие проблемы и выяснить наиболее аргументированную из них; следует информировать работников о перспективах развития сферы их функциональных интересов.

Результативность совещания во многом предопределяется временем и местом его проведения, а также составом и порядком размещения участников. Общее правило здесь таково: хочешь сократить продолжительность и повысить результативность совещания - не жалей времени на подготовку.

Порядок проведения совещания зависит от характера рассматриваемых проблем, излагаемого информационного материала и др. Но чаще дело сводится к четкому определению темы совещания, постановке проблемы, ее обсуждению и поиску приемлемого решения.

Настрой совещания в значительной степени определяется докладчиком (докладом).

Успех всякого совещания во многом определяется качествами его председателя. Для оживления атмосферы и усиления общей заинтересованности в предмете обсуждения функции председательствующего могут передаваться одному из участников совещания.

Интересны в этом плане сатирические рассуждения Паркинсона.1 Председателей деловых совещаний он подразделяет, соответственно применяемым ими методам ведения совещаний, на категории: попугаисты, запугаисты, запутаисты и опутаисты.

В начале обсуждения тематики совещания рекомендуется предоставлять слово в очередности, обратной уровню служебного положения его участников.

В процессе совещания большей частью наблюдается две тенденции:

1) происходит идентификация мнения всех его участников с позиции лидера группы, «сильной личности», которая будто всегда предлагает наиболее разумные решения. В результате волевой подход к реализации задач начинает преобладать над аналитическим. При этом появляется опасность, что участники совещания, сами того не подозревая, попадут в зависимость от авторитета и потеряют самостоятельность суждений;

2)пытаются достичь консолидации, полного единства всех участников при минимуме различий в их взглядах. Однако стремление к единству любой ценой в некий момент может привести к мысли, что декларируемая позиция иллюзорна и результаты совещания в лучшем случае сведутся к нулю.

Совещания более успешны, когда используется оргтехника и участники высказываются кратко и четко, а результаты обсуждения фиксируются на магнитофоне или бумаге.

Работа с обращениями граждан. Обычно к числу обращений относят письма, личные обращения, жалобы, заявления, предложения. Это все источники информации, помогающие лучше понять общественное мнение в рабочей группе, в организации, в городе, районе и т.д. При этом менеджер должен уметь не только организовать работу с обращениями (вести личный прием, фиксировать обращения, вести журнал личного и письменного обращения и т.д.), но и уметь анализировать работу с обращениями, организовать обратную связь в этой работе. Для анализа работы с обращениями автором этого курса предложен социологический метод контент - анализа документов. Этот метод подробно рассматривается в литературе по социологии. Как показали многочисленные исследования в различных областях жизни общества (производство, политические органы, армия), очень редкие менеджеры в нашей стране владеют искусством работы с обращениями, а тем более с анализом и синтезом ее. И фактически лишь в очень малой степени используют эту важную форму коммуникации, изучения и контроля общественного мнения.

<< | >>
Источник: Голиков Владимир Дмитриевич. Менеджмент. Уч. Пос.Уфа, УГАТУ; - 641с.. 2007

Еще по теме 11.3. Формы коммуникации менеджера:

  1. Коммуникации в системе управления
  2. 10.5. Планирование коммуникационной политики организации (модели коммуникации)
  3. Состояние и динамика других форм коммуникаций
  4. 8.2. Формы коммуникаций
  5. 8.3. Этапы разработки форм коммуникации
  6. 8.2. Формы коммуникаций
  7. 8.3. Этапы разработки форм коммуникации
  8. 1.2. Содержание дисциплины по темам
  9. 1.4.Методические рекомендации по работе
  10. 11.1. Суть коммуникаций, их общая характеристика и роль в деятельности менеджера
  11. 11.2. Виды коммуникаций менеджера
  12. 11.3. Формы коммуникации менеджера
  13. 11.5. Препятствия коммуникации менеджера
  14. 11.6. Конфликт - дефект коммуникации менеджера?
  15. 15.11. Коммуникации в менеджменте
  16. 3. Формы межличностных коммуникаций и их барьеры
  17. 4. Формы организационных коммуникаций, их барьеры