<<
>>

10.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освеще­нии вопросов департаментизации. Были показаны возможные ва­рианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, матричного.
В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональ- ная, или отделенческая, и матричная.

Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производст­ва и явились соответствующей «организационной» реакцией на ус­ложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внеш­ней среды (массовый потребитель, финансовые организации, меж­дународная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осущест­вляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создавае­мые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и мате­риалы и т.д. (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Схема линейно-функциональной организации

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развива­лись относительно успешно вплоть до 1920-х гг., так как им удава­лось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стои­мости производимой продукции. Традиционная организация со­единила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом линейно-функциональные схемы структур производи­тельных организаций в сочетании с развитием «идеального» меха­нистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аг­рарной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой традицион­ные схемы во многом строились на механистическом подходе к ор­ганизационному проектированию. Являясь простыми и понятны­ми, данные схемы позволили перейти от патриархальных отноше­ний ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более ци­вилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охваты­вавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырь­евых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостат­ки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправ­ляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производ­ственных организациях попытки адаптации к изменениям внеш­ней среды обычно приводили к закрытию производств и увольне­нию рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных ор­ганизаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональ­ных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени.

Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возмож­ности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выве­дения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внеш­ней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или ус­луги.

Дивизиональная организация

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. ХХ века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Мо­торс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рын­ка, эффективно принимать все решения относительно деятельно­сти многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы при­быльных операций, превратив их, таким образом, в «центры при­были». Сочетание централизованного планирования наверху и де­централизованной деятельности производственных подразделе­ний способствовало образованию дивизиональных организаций.

Как видно из рис. 10.3, дивизиональная схема организации вы­растает из департаментизации, в которой за основу берется какой- то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где террито­риальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных органи­заций.

Рис.

10.3. Принципиальная схема дивизиональной организации

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординиро­ванную децентрализацию». Высший уровень в организации цен­трализует планирование и распределение основных ресурсов, при­нимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления, базирующаяся на диви- зиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпо­рации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Мо­торс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом круп­ных химических компаний.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различ­ных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, ко­гда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом дивизиональная схема в построении организации по­зволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществ­лять управление разными видами деятельности и на разных рын­ках. Руководители производственных отделений в рамках закреп­ленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развива­ют тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Та­ким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегиче­ского уровня организации. Разделение решений по уровням уско­ряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производствен­ных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы.

Централизованное распреде­ление ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизио- нальных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается поте­рянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Матричная организация

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистическо­го подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обес­печивающему большие возможности при проектировании гори­зонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях мат­ричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях пере­хода от национальной к острой международной конкуренции воз­никла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изме­нения на основе максимально эффективного использования высо­коквалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками диви- зиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координацион­ные элементы: специальные координаторы, целевые и комплекс­ные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п.

Матричные органи- зационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы, и они назначаются руководи­телями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и ком­муникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной струк­туры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определен­ной свободой в организации своей работы (рис. 10.4). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять

Рис. 10.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

полученную продукцию, определять все, что относится к организа­ции труда, качеству продукции, содержанию оборудования, прове­дению изменений, приему на работу и иногда выбору руководите­ля. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в органи­зации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, что­бы достичь оптимальных результатов. Передовой опыт в этой об­ласти в виде комплексных производственных бригад имеется на за­водах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработан­ных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связа­но с помещением их в структурные схемы организации, как это по­казано на рис. 10.4. В силу своей временной природы и высокой сте­пени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных зна­ний и умений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы дея­тельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Так как группе обычно дается право плани­ровать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обога­тить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа фор­мируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и ли­нейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения ор­ганизации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использо­вание групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полно­стью перейти к матричной организации. В этом случае удается сни­зить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проек­тах приводит к потере контроля, и организация может просто раз­валиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная страте­гия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порож­даемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 1960-е гг. в аэ­рокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуа­ции у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация все­гда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Таким об­разом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 10.5). Основной задачей руководства в этих ус­ловиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Руководитель организации

Высшее руководство

Координатор проектов

Функциональная часть

Руководитель производст­венных служб
Руководитель

служб разработки и снабжения

Руководитель

служб маркетинга

Руководитель проекта «А»
Проектная часть

Руководитель проекта «В»

Руководитель проекта «С»
с

Матричные ячейки, или группы Рис. 10.5. Принципиальная схема матричной организации

Нарушение баланса в комбинации двух организационных на­чал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения сле­дующим образом (табл. 10.2).

Таблица 10.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения
Проблемы Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями

Окончание табл. 10.2
Проблемы Причины и пути их устранения
Развитие групповщины Становится нормой все решения принимать в группе. Не­обходимо изменить политику руководства и ввести моти­вирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэко­номического кризиса Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирова­ния
Высокие накладные расходы Требуется больше для содержания большего количества руководителей. Приписать меньшему числу руководите­лей множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управления Матрицы существуют на каждом уровне, и система стано­вится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование Организация замыкается сама в себе. Высшему руковод­ству необходимо постоянно уделять внимание критиче­ским видам деятельности — целям
Трудности в принятии решений Решения не принимаются вовремя. Необходимо делеги­ровать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектиро­ванную матричную организацию, важно отметить следующее. В та­ких организациях высшее руководство определяет права и ответст­венность обеих частей организации — функциональной и продук­товой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями органи­зации должно выступать высшее руководство. Общеорганизацион­ное планирование должно быть нацелено на минимизацию неоп­ределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способству­ет то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проек­тов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организа­ции проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной орга­низации.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме 10.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений:

  1. II. Диагностика организации взаимодействия подразделений компании в реализации ее рыночной стратегии
  2. 4.3. Типы организаций по взаимодействию подразделений
  3. 4.4. Типы организаций по взаимодействию с человеком
  4. Типы организаций и их структуры
  5. 10.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  6. 10.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений
  7. 10.3. Типы организаций по взаимодействию с человеком
  8. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
  9. 1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  10. 2.Типы организаций по взаимодействию подразделений
  11. 3. Типы организаций по взаимодействию с человеком
  12. 1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  13. 2. Типы организаций по взаимодействию подразделений
  14. 3. Типы организаций по взаимодействию с человеком
  15. 3.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  16. 3.2. Типы организаций по взаимодействию с человеком
  17. 5.2.3. Типы организаций и их организационные структуры