<<
>>

8.2. Виды стратегий развития малых предприятий

Многофакторность стратегий предопределяет разработку ряда стратегических альтернатив, из которых осуществляется выбор. Стратегические альтернативы представляют набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей при раз­ном влиянии факторов и использованных ресурсов.
При опреде­лении стратегических альтернатив фирмы две проблемы являют­ся ключевыми:

• определение реальных возможностей для изменения страте­гии, наличие ограничений в улучшении принятой стратегии и возможное пространство для коренного изменения стратегии;

• определение таких изменений стратегии, которые позволя­ют создать существенные конкурентные преимущества.

Базовые стратегии. Выбор стратегии из ряда возможных про­изводится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организа­ции. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, яв­ляются различными модификациями нескольких базовых страте­гий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии ха­рактеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии.

1. Стратегия ограниченного роста — цели развития устанавли­ваются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с из­меняющимися условиями. Это самый простой, удобный и наиме­нее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сло­жившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

2. Стратегия роста — характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии при­держиваются компании, стремящиеся к высоким темпам эконо­мического роста. Эта стратегия включает:

• стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

• стратегию интегрированного роста (приобретение собствен­ности, внутреннее расширение);

• стратегию диверсифицированного роста (производство но­вых продуктов).

3. Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансирован­ное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рын­ке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии име­ются варианты ликвидации, сокращения и переориентации.

4. Комбинированная стратегия — выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функ­ционирующие в нескольких отраслях.

Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые страте­гии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Суще­ствует несколько методических подходов к планированию страте­гических альтернатив и выбору стратегии (матрица возможностей по товарам / рынкам; матрица Бостонской консультационной груп­пы — метод оценки позиций фирмы на рынке и др.), которые де­тально рассматриваются в специальной литературе.

Деятельность по стратегическому управлению связана с опреде­лением целей и конкретных стратегий развития фирмы, поддер­жанием системы взаимоотношений между организацией и ее окру­жением. Одним из конечных результатов стратегического управле­ния является мобилизация системного потенциала для реализации целей организации в будущем. Этот результат находит воплощение в планах развития фирмы (в первую очередь в стратегическом пла­не и конкретных программах и проектах развития). Другим конеч­ным результатом стратегического управления являются внутренние изменения и новая структура фирмы, обеспечивающие чувствитель­ность организации к изменениям внешней среды и соответствую­щую адаптацию.

Организационные изменения. Как уже отмечалось, стратегия организации должна быть адекватной изменениям внешней сре­ды. Таким образом, смысл стратегического управления сводится к процессу управления стратегическими изменениями, и его эф­фективность определяется эффективностью стратегических изме­нений.

Реализация стратегии предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без которых невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Проведение стратегических изменений — это основа осуществления стратегии. Под изменени­ями в организации понимают решения ее руководства внести из­менения в одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человечес­кому фактору, что вызвано переменами во внешней или внутрен­ней среде. Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и корректировать стратегические цели и задачи в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе рас­пределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степе­ни централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях. Изменения в технологии относятся к внедрению нового оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы. Изменения в персонале подразуме­вают модификацию возможностей, целевых установок или пове­дения сотрудников организации. Они могут охватывать техничес­кую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по по­вышению удовлетворенности работой, качества трудовой жизни.

Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых услови­ях, определяются состоянием отрасли, рынка, организации, про­дукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организа­ционной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менед­жмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций. Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

1) коренная реорганизация — необходимость в ней возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в дру­гую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства фирмы возникают наибольшие трудности с реализацией страте­гии;

2) радикальные изменения — изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организа­ции, обусловленными разделением или слиянием с другой анало­гичной организацией. Объединение разных коллективов, появле­ние новых продуктов, структурных подразделений вызывает не­обходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

3) умеренные изменения — наиболее часто встречающиеся стра­тегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия фирма направляет на привлечение внимания покупателей к новому то­вару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъясни­тельная реклама.

Управление организационными изменениями. Управление орга­низационными изменениями может включать ряд этапов:

• давление и побуждение — руководство фирм должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факто­ров, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появ­ление новых нормативных актов или внутренних факторов (сни­жение производительности, возросшие затраты, высокая текучесть кадров, большое число жалоб работников);

• посредничество и переориентация внимания — может возник­нуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к переориентации высшего руководства на внутренние проблемы;

• диагностика и осознание — руководство фирмы собирает ин­формацию, определяет причины возникновения проблем. Опре­деление области проблемы ведет к осознанию конкретных про­блем;

• нахождение нового решения и разработка мер по его исполне­нию',

• эксперимент и выявление — обычно организация проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах;

• подкрепление и согласие — основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость в мотивации людей, чтобы они приняли измене­ния.

Как показывает практика, изменения встречают сопротивление сотрудников фирмы, если эти изменения меняют привычное те­чение событий или содержат скрытые угрозы положению челове­ка в организации. Персонал сопротивляется изменениям по не­скольким причинам:

• неопределенность — возникает, когда человек не информиро­ван о последствиях изменений;.

• ощущение потерь — люди считают, что нововведения умень­шат их полномочия в принятии решений, формальную или нефор­мальную власть, доступ к информации;

• убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или

устранить сопротивление изменениям, состоят в следующем:

• образование и передача информации — подразумевается откры­тое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут про­ведены;

• привлечение подчиненных к принятию решений — дает возмож­ность сотрудникам, которые могут оказать сопротивление изме­нениям, свободно выразить свое отношение к новшествам;

• облегчение и поддержка — средства, с помощью которых со­трудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна до­полнительная профессиональная подготовка и повышение квали­фикации сотрудников, чтобы они могли отвечать новым требова­ниям;

• материальное и моральное стимулирование — включает повы­шение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников ит. п.;

• кооптация — означает предоставление лицу, которое оказы­вает сопротивление изменениям, ведущей роли в принятии реше­ний о введении новшеств;

• маневрирование — выборочное использование информации, предоставляемой работникам, составление четкого графика меро­приятий;

• поэтапность преобразований — дает возможность постепен­ного привыкания к новым условиям;

• принуждение — угроза лишить работы или продвижения по службе, повышения профессиональной квалификации и заработ­ной платы, назначения на новую должность.

Эффективное проведение стратегических изменений — залог успешной реализации стратегии.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. Менеджмент малого бизнеса: Учебник. — М.: Вузовский учебник, - 269 с.. 2007

Еще по теме 8.2. Виды стратегий развития малых предприятий:

  1. 6.3. ТЕНДЕНЦИИ И ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РФ
  2. 6.4. ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА, ОСОБЕННОСТИ ЕГО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ И ЛЬГОТЫ ДЛЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  3. 1.1 Субъекты малого бизнеса. Характеристика экономической деятельности малого предприятия
  4. Государственное регулирование ФИНАНСОВ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  5. 2.2. Сферы и формы предпринимательства. Малые предприятия
  6. 4.3. Развитие малого предпринимательства
  7. 4.1. Малые предприятия
  8. 4. МАЛЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ГРАЖДАНИНА
  9. 4.9. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
  10. Глава 8. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  11. 8.2. Виды стратегий развития малых предприятий
  12. 8.3. Выбор стратегии развития малого предприятия
  13. 8. Инновационная стратегия развития предприятия
  14. 12.2. Классификация малых предприятий
  15. 1.2. Понятие стратегии развития предприятия
  16. 1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия
  17. Стратегия и малые предприятия