2.1. Цель как важнейшая характеристика менеджмента предприятия и организации

Практическая реализация этих функций рассматривается в двух аспектах.

Мы будем рассматривать понятие менеджмента на созданном современном пред­приятии (организации) с теми или иными процессами, протекающими внутри.

Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление». Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процесса­ми на уровне предприятия, действующими в рыночных условиях и предпринимательской деятельности. Для предприятия «менеджмент» употребляется в трех значениях: генераль­ный менеджмент, менеджмент на уровне отдела, процесс менеджмента.

Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры, занимающие выс­шие должности, отвечающие за сформулированные цели, стратегии, задачи, политику и все вопросы, связанные с планированием, контролем и управлением предприятия.

Основные функции генерального менеджмента сводятся к следующим видам.

Стратегическая функция:

- разработка концепции развития, цели, стратегии, задач предприятия;

- разработка наиболее приемлемой организационной структуры управления в соот­ветствии с целью и стратегической деятельностью, создание системы управления;

- распределение стратегических ресурсов предприятия.

- Экспертно-инновационная функция:

- привлечение коллектива к инновационным разработкам и внедрению новых видов продукции, услуг;

- создание условий для соответствующей перестройки системы управления;

- использование специфического стимулирования инновационной активности пер­сонала.

Административная функция:

- контроль за качеством и количеством проделанной работы, оценка промежуточных и конечных результатов деятельности предприятия;

- координация бюджета, программ, проектов, планов;

- организация и развитие системы связи между подразделениями, должностями, от­дельными лицами с помощью соединяющих коммуникационных каналов;

- проведение регулярных совещаний, заседаний;

- распределение обязанностей для среднего звена управления;

- применение новых методов стимулирования за качество выполняемых работ;

- совершенствование стиля руководства.

Юридическая функция:

- заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счета в банке, рас­поряжение имуществом и прибылью.

Менеджмент на уровне отдела предусматривает:

- разработку цели, стратегии и задач на уровне отдела в соответствии с общими стратегическими задачами и выработанной концепцией управления предприятием;

- ответственность за выполнение порученных заданий и сохранность имущества;

- распределение заданий между исполнителями;

- осуществление текущего контроля;

- совершенствование организации и технологии производства;

- обеспечение нормальных условий труда;

- соблюдение производственной, технологической и трудовой дисциплины, сани­тарных норм.

Процесс менеджмента отличается от генерального менеджмента и менеджмента на уровне отдела полномочиями, ответственностью, масштабностью, детализацией.

В процессе менеджмента все функции могут выполняться любым работником пред­приятия в пределах своей компетенции. К ним относятся руководители бригад, участков, групп, а также служащие и инспектора. Эти руководители работают непосредст­венно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия и результат труда.

В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспе­чение условий для выполнения ими качественных и в установленный срок производст­венных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и других ресурсов; производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализации, изобретательству, нововведениям; внедрение прогрессивных методов работы.

Независимо от того, какой уровень занимает руководитель, он выполняет немало однородных элементов: выслушивание, чтение, диктовка, телефонные разговоры, подго­товка приказов и распоряжений, подписание документации, распределение заданий, при­нятие решений, проведение совещаний и др.

Руководители генерального менеджмента на различных предприятиях 70—90% ра­бочего времени уделяют руководству и 30—10% — исполнению.

У руководителя менеджмента на уровне отдела рабочее время на руководство и исполнение распределяется поровну 50/50. Руководитель процесса менеджмента на более низком уровне рабочее время на руководство и исполнение распределяется как 30/70.

Одна из центральных и ключевых задач менеджмента предприятия — это выработ­ка цели. Цель определяет и регулирует действия, служит эталоном, главным критерием в деятельности предприятия и подчиняет все стороны управляющего воздействия.

Цель — это те основные результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. От того, на сколько правильно выбра­на цель и на сколько четко и ясно она сформулирована, зависит успех предприятия. Не­продуманное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что вся система управле­ния работает неэффективно. Следовательно, в современном менеджменте без четкого оп­ределения, без выявления соотношения, средств достижения, оценки эффективности и пу­тей достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления предприятием.

В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций.

Во-первых, цели отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структу­ры, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности предприятия.

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как пред­приятия, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться и сконцентрироваться на достижении желаемых результатов.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения наиболее отличившихся сотрудников.

При формулировании цели необходимо делать акцент на ее актуальность и значимость.

Актуальность цели проверяется как можно чаще по мере изменения основных фак­торов и условий внешней и внутренней среды.

Следовательно, цели и их приоритеты не являются постоянными, они могут пере­сматриваться, уточняться, если цель считается достигнутой или оказалась невыполненной, или нереальной.

Отсюда следует, что любая деятельность в системе управления оправдана в том случае, если учитываются следующие требования: конкретность, измеряемость, реаль­ность, гибкость, совместимость, взаимоподдерживаемость.

Во-первых, цель должна быть конкретной, т.е. выражена не только качественными, но и количественными показателями.

Во-вторых, цель должна быть реальной, достижимой в данных условиях.

В-третьих, цель должна быть гибкой, способной к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия.

В-четвертых, цель достигается в результате совместной деятельности всего персо­нала, так как оказывает существенное влияние на мотивацию работников, которые хотят достичь реализации цели, установленной для предприятия. Если цель не достижима, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет, т.к. в по­вседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достиже­нием цели предприятия.

В-пятых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и простран­стве и не ориентированы на действия, противоречащие друг другу.

В-шестых, цель должна быть измеряемой.

С точки зрения измеряемости цели, важно знать :

- что измерить;

- как измерить;

- конкретные функции измерения;

- издержки измерения;

- обеспеченность методологической и информационной базы данных;

- выбор конечных критериев (показателей) для измерения.

Примеры правильно поставленных целей:

- повышение объемов продаж на 12%;

- снижение затрат на хранение материалов на 4%;

- снижение себестоимости продукции на 6%;

- снижение непроизводительных потерь рабочего времени на 5%;

- повышение прибыли на 8%;

- повышение рентабельности на 3%;

- повышение производительности труда на 15%;

Примеры неправильно поставленных целей:

- увеличение доли рынка;

- повышение качества продукции;

- рациональное использование производственного оборудования;

- улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.

- конкурентоспособность цен.

Измеряемость цели позволяет определить соотношение цели и достигнутых ре­зультатов, при сравнении которых возможны следующие три варианта.

1. Конечный результат не только близок, но и превосходит поставленную цель.

2. Конечный результат не соответствует поставленной цели.

3. Конечный результат противоречит поставленной цели.

Очевидно, что в первом варианте предприятие явно выиграет от полученного резуль­тата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам.

Во втором варианте важно проанализировать причины (отрицательный результат — тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях конечный ре­зультат оказывается хуже из-за слабой требовательности менеджеров, непродуманной и нечеткой системы управления предприятием, в других — случаях — из-за несбалансиро­ванности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно вы­явить, почему не удалось достичь планируемых результатов.

В третьем варианте наблюдается ситуация, когда достигнутые результаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями и проблемы не только разрешаются, а усу­губляются. Например, повышение производительности труда за счет более экстенсивного использования оборудования входит в противоречие с достигнутым результатом (снижа­ется качество, появляется больше дефектной продукции, что приводит к снижению произ­водительности труда в целом по предприятию).

Исходя из периода времени цели делятся на долгосрочные, среднесрочные, кратко­срочные.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять лет и более.

В основе разработки долгосрочных целей лежит план-прогноз. Долгосрочное пла­нирование во многом является экстраполяционным, основано на выведении будущих па­раметров состояния предприятия из тенденции прошлого года.

Долгосрочное планирование — крайне важный этап успешной работы предпри­ятия, в первую очередь, потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной ин­формации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необ­ходимы знание ситуаций и мнение компетентных руководителей относительно этих си­туаций. Именно на этом этапе требуется проведение развернутого совещания по пробле­мам долгосрочного планирования, на котором вырабатывается стратегия предприятия по всем ее направлениям. Практика показывает, что цель предприятия не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм мо­жет быть следующим:

- подробное обсуждение руководством предприятия стратегических планов с управ­ляющими подразделений;

- рассмотрение всех замечаний и предложений;

- использование предложений для дополнения и расчетов первоначальных планов.

Опыт ряда предприятий показывает, что данный подход к разработке цели является более разумным и позволяет усовершенствовать и конкретизировать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

Среднесрочные (тактические) цели имеют горизонт планирования от одного до пя­ти лет.

Краткосрочная цель предусматривает горизонт планирования один год и заверша­ется в течение года. Для краткосрочных целей характерны более подробная детализация и конкретизация действий, чем для долгосрочных. Они становятся этапами достижения среднесрочных и долгосрочных целей.

Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно воз­никают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного реше­ния, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появившихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактиче­ские цели, очередность и методы их решения — основа искусства управления — обосно­вывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и ожидаемый эффект от их решения вполне может и должен быть определен заранее.