<<
>>

4.3. Стратегия организации

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия (из греч. — искусство развертывания войск в бою). Однако этот военный термин в последние годы широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления.

Существует целый ряд трактовок термина "стратегия". Одно из определений было выработано на основе представительного опроса руководителей плановых служб

крупных американских компаний. Эти экономисты-практики под "стратегией" понимают "определение в оценке альтернативных путей достижения уже выбранных задач или целей и выбор одного из этих вариантов для дальнейшей реализации ".

Довольно широкое определение дает американский ученый А. Чандлер в своей книге "Стратегия и структура": "Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий, распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей".

Развивая идею А. Чандлера, другие исследователи пришли к выводу, что цели и задачи должны определять те сферы хозяйственной деятельности, в которых фирма уже функционирует, либо собирается развернуть операции; они же должны давать общую характеристику фирмы и то новое состояние, в которое она намеревается перейти.

Другой известный ученый И. Ансофф не включает цели или задачи фирмы в свою концепцию стратегии. Он считает, что стратегия показывает, в какой области хозяйственной деятельности действует компания и в какой сфере она планирует действовать в обозримом будущем.

Необходимость использования ограниченных средств и мощностей с целью обеспечения максимального возрастания стоимости капитала фирмы обусловила наличие еще одного взгляда на стратегию, которого придерживается целая группа исследователей: они считают, что стратегия представляет собой комплекс правил для принятия решений в ходе осуществления определенного проекта или правила поведения в условиях неопределенности, которые максимизируют ожидаемые результаты, а также направлены на снятие неопределенности в ходе реализации проекта.

Взгляд Р. Аккофа более общий и соответствует теории решений, которая понимает под стратегией правила, определяющие избираемый образ действий.

Описанные выше взгляды зарубежных, в основном американских авторов, заложили в 60-х годах основы общей теории экономической стратегии фирмы. В последующих работах К. Эндрюса, А. Чандлера, Дж. Гелбрейта, Д. Натансона и др. получили развитие вопросы стратегии как инструмента межфункциональной интеграции в фирме, как средства установления взаимосвязей с внешней средой, механизмов осуществления выбранных стратегий.

Однако, несмотря на довольно обширные разработки по этой проблеме, все еще не сформировалась единая точка зрения на стратегию фирмы. В различных концептуальных построениях она рассматривается с различных сторон "как план", т.е. сознательно выбранный курс действий; как "хитроумный маневр" —средство обойти конкурента; "как шаблон логически последовательного поведения" , выработанный сознательно, либо сложившийся стихийно.

Целесообразнее придерживаться расширительного толкования стратегии, включая в него как сами цели, так и описание средств их достижения, другими словами, если цели фирмы определяют то к чему стремится фирма, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий фирма сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Если сформулировать кратко, то стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Типы стратегий

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: прекращение определенного бизнеса, продолжение определенного бизнеса и переход в определенный бизнес.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, прогрессивную технологию и конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, эффективную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.

е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Существуют базисные или эталонные стратегии развития фирмы. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукция, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Рассмотрим группы эталонных стратегий

Первая группа стратегии концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы является следующие:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия, и фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

— стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа — стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же за счет усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Реализация такой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться, в случае обратной вертикальной, интеграции в центр доходов.

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами расходования с продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги сильно расширяются, или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа —стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями этого типа являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии; при данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Это одна из сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала, из особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертая группа — стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Реализация данных стратегий часто проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо знать, что при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в ряде случаев это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, а именно:

— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести быстрый доход. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки" рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращение производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля, добиться за период сокращения максимального совокупного дохода;

— стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же новых, более соответствующих для долгосрочных целей фирмы;

— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия ориентирована на устранение небольших источников затрат, ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может применяться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий.

Выработка стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

"Уяснение текущей стратегии. Это важный этап, потому что нельзя принимать решения, не имея четкого представления, в каком состоянии находится фирма и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд в своей книге "Стратегии менеджмента: концепции и обстоятельства" считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж части собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношению к финансовому риску как со стороны производства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных служб (маркетинг, производство, кадры, финансы).

Анализ портфеля продукции. Этот анализ представляет собой один из важных инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно выделить следующие основные направления проведения анализа портфеля продукции:

— определение иерархии уровней анализа, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации;

— фиксация единиц анализа для использования их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции;

— определение параметров матриц, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире;

— измерение силы бизнеса, для этого могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки прибыльности по отношению к лидеру;

— сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых можно выделить четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы;

— построение и анализ матриц с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы;

— разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние, к достижению фирмой стоящих перед ней целей;

— в зависимости от ответа на данные вопросы, руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции;

— определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы. Этот выбор осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы, в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к успеху, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А, Стрикланд (в вышеуказанной книге) предложили следующую матрицу выбора стратегии, в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (рис. 4.2. Л43].

БЫСТРЫ П РОСТ РЫНКА
i

II киадрли стратегий

1, П^рес^отр стратегий пошшгфащш

2. Гириюнталиил иитег^цнм при

СЛИЯНИИ

3, Сокращенна

4. Ллквндпцпц

ь

1 илрант стрятег к й

1. Концентрация

2. Вертикально* интеграция

3.Центрифолии ни! диверсификация

Оллйлн конкуренции Си ЛЬ ИЛ Л Конкуренции
ПОЗИЦИЯ фирм и ПОЗИЦИЯ фирмы
Ш квадрант стратегии

1.Сокрл 1 иски г расходов

2. ЛньсрснфнкыдоА

3. Сокрященн?

Л. ЛикшдаЦпн ой л ости

1

IV кип,'фант гтрдтггнн

1.Цен-фидюпашпн лпьерсифнкдцнй

2.КлИГ.таЖ'рптиыиин днверенфинднил

3.Сои местное предприятие ц штой сйлясти

МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА

Рис. 4.1.

Стратегии расположены в порядке предпочтения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Бели, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рывке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников также, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая полной информацией о квалификационном потенциале персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают определенную инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время

будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает большое влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым законодательством, например, антимонопольным, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент инев любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Бели стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Выполнение стратегии. Выработка стратегии фирмы — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает реальный смысл только тогда, если стратегия в дальнейшем реализуется. Для того,

чтобы контролировать процесс выполнения стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты, бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но также и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникнуть при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Стадии выполнения стратегии. Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди задач, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать организацию на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация персонала и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и это можно назвать стратегическим изменением.

Проведение изменений приводит к тому, что создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда практически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает ее фундаментальное изменение, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Большие изменения происходят в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют значительных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту. Эти изменения не являются существенным, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и туже стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде [36].

<< | >>
Источник: Киржнер Л.А., Киенко Л.П.. Менеджмент организаций. М.: — 688 с.. 2009

Еще по теме 4.3. Стратегия организации:

  1. ТЕМА 11. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 11.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. 11.4. СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. ТЕМА 13. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЕМ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. 13.1. ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВЫПОЛНЕНИЕМ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. 13.5. МОТИВАЦИЯ СОБЛЮДЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА И НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. 9.4 Выбор стратегии организации
  8. 2.4. Планирование стратегии организации на основе оценки возможностей и целей организации
  9. РАЗДЕЛ II. Стратегия организации
  10. Раздел II. Стратегия организации