<<
>>

3.1. Понятие, задачи и этапы формирования стратегии

Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реали­зация стратегии.

Слово «стратегия» попало в управленческий термин из военного лексикона и озна­чает «искусство развертывания войск в бою».

Стратегия в широком понимании — это генеральный план действий, определяю­щий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их дос­тижению.

Стратегия — это сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современным предприятиям можно противостоять меняющимся условиям.

Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.

Прежде чем приступить к разработке стратегии, необходимо иметь ответы на сле­дующие вопросы:

- Какие преимущества имеет предприятие на успех среди конкурентов;

- Какие товары будут выставлены на рынок;

- Какой тип покупателя будет преобладать на рынке;

- Как будут распределяться ресурсы внутри предприятия;

- Какая технология будет наиболее предпочтительна и перспективна в данных усло­виях;

- Какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.

Таким образом, формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увя­заны цели и идеи их достижения.

Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.

Разработка стратегии — процесс сложный, длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так, сложные и крупные предприятия раз­рабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограни­чиваются основными принципами стратегического планирования.

На предварительном этапе анализируется личный потенциал руководителей пред­приятия и их заинтересованность в разработке стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (см. табл. 3).

Это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная биз­нес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, марке­тинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы мето­ды анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.

Второй этап включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив.

Таблица 3
Этап Характеристика этапа Используемые методы.
1. Предварительный. Анализ личного потенциала руково­дства, его заинтересованности в раз­работке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям.

Выбор согласованных позиций руко­водства и привлеченных экспертов.

Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес-диагностика.
2. Выработка

альтернативных

стратегий.

Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспер­тов. Мозговой штурм. Про­блемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3.Ранжирование аль­тернативных страте­гий и принятие ре­шений. Ранжирование стратегических про­блем. Выбор критерия. Разработка целевых программ. Экспертные методы. Се­тевые методы. Стохас­тические графы. Интуи­ция руководителя.

При работе над комплексной программой развития предприятия группы формиру­ются по основным функциональным направлениям: научно-техническое; экономическое;

отношения с поставщиками и потребителями;

социальное;

экологическое.

Основными задачами рабочих групп являются формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.

На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность при­обретает наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов.

На четвертом этапе выставляется оценка стратегии путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна производиться сис­темно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз.

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые ис­пользуются в процессе оценки. Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определени­ем количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени, точность измерений, стандартизованные критерии.

Эти этапы, как правило, выполняются специалистами различных функциональных подразделений и рассматриваются с различных точек зрения:

- экономико-финансовой и производственной эффективности;

- рынка сбыта;

- реализации возможностей коллектива;

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

- социальной.

Основными факторами при формировании стратегии предприятия являются:

- фактор времени;

- организационная структура;

- корпоративная культура и квалификация разработчиков;

- процесс формирования и реализации управленческих решений;

- специфика предприятия;

- наличие информационных систем мониторинга внешней среды. Основные задачи разработки стратегии предприятия:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- репутация и имидж предприятия.

Стратегии на предприятии разрабатываются для трех уровней целей: общей, долго­срочной и краткосрочной.

Важным является то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчита­на до конца и ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Отсюда следует, что универсального пригодного для всех случа­ев жизни метода разработки стратегии не существует.

Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, огра­ниченного роста, сокращения и комбинирования.

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассор­тимента продукции и производственной мощности.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придержи­ваться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации, и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсут­ствие роста может означать разорение и банкротство.

В стратегии роста уделяется особое внимание существующему и потенциальному размеру рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.

Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для тако­го варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип «лучшее — враг хорошего».

При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рацио­нализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

- ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

- отсечение лишнего — отделение по каким-либо причинам некоторых подразделе­ний или видов деятельности;

- сокращение и переориентация — сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подраз­деления развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабильно, четвертые — со­кращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

<< | >>
Источник: Воронина Э.М.. Менеджмент предприятия и организации / Московский государ­ственный университет экономики, статистики и информатики. — М., — 256 с.. 2004

Еще по теме 3.1. Понятие, задачи и этапы формирования стратегии:

  1. Формирование стратегий роста
  2. 6 РОЛЬ И ЗАДАЧИ ГОСУДАРСТВА В ФОРМИРОВАНИИ РЫНКА НЕДВИЖИМОСТИ
  3. § 3. Этап формирования частных криминалистических теорий в отечественной науке
  4. Задачи современного этапа реструктуризации банковской системы
  5. 6.1. Характеристика основных этапов формирования портфеля
  6. Глава 16. Понятие и этапы формирования инвестиционной стратегии предприятия
  7. 9.2.2. Формирование стратегии и программы работ по выходу из кризиса
  8. Последовательность этапов формирования стратегии
  9. 14.4. Последовательность этапов формирования стратегии
  10. 3. Этапы формирования ценовой политики и определения уровня цен на зарубежных рынках
  11. 11.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ