<<
>>

8.1. Понятие и сущность стратегического управления предприятием

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Острейшая проблема, с которой сталкивается каж­дая фирма, — сложность рыночной ситуации. Это следствие це­лого ряда факторов, среди которых важнейшими являются усиле­ние конкуренции, новые технологии, новые формы организации, власть информации, требования потребителей, сокращение жиз­ненного цикла продукта, неопределенность внешней среды, по­явление новых стратегических альянсов.
Динамика и разнообра­зие этих факторов, требований к деятельности фирм на каждом этапе развития проявляются интегрально и требуют построения адекватной системы управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших фак­торов функционирования фирмы, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.

Гибкость управления, способность оперативно перестраивать­ся, не упустить новые возможности, открываемые рынком и но­вовведениями, видеть перспективы развития — все эти качества в настоящее время становятся главными аргументами фирмы в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики стали основополагающими идеями новой философии управления и развития фирмы. Все это обусловило признание фирмами необходимости разработки и реализации си­стемы стратегического управления предприятием.

Понятие стратегического управления. Суть системы стратегичес­кого управления состоит в том, что на предприятиях, с одной сто­роны, структура управления, методы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспе­чить выработку и реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в динамичных условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты. С другой стороны, в рамках целостной системы страте­гического управления должно функционировать четко организо­ванное стратегическое планирование.

Метод стратегического уп­равления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой (проектный) подход к их реализации.

Отметим взаимосвязь выделенных понятий. Под стратегией понимается совокупность средств, с помощью которых фирма стре­мится обеспечить достижение своих долгосрочных целей. Страте­гическое планирование - это описание процесса формирования как долгосрочных целей, так и самой стратегии их достижения. Стра­тегическое управление — процесс управления долгосрочными целя­ми, выработкой стратегии и ее претворением в жизнь. Таким обра­зом, стратегическое управление определяется и человеческими ас­пектами управления, и рынками, и предприятиями, и финансами. Оно включает и стратегию, и стратегическое планирование и фор­мирует тот способ, с помощью которого реализуется стратегия фир­мы. Процесс развития организации не может быть представлен только как процесс устранения причин текущих несоответствий. Это процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом, исходя из требований и тенденций из­менения внешней среды. Это требует четкого представления о ре­альных возможностях организации, умения правильно определять и выбирать направления развития, обосновывать перспективные цели и способы их достижения и многое другое, что составляет сущ­ность стратегического управления.

Стратегическое управление является сферой деятельности выс­шего руководства фирмы, главная задача которого состоит в оп­ределении эффективных направлений развития организации, постановке целей деятельности, оптимальном распределении ре­сурсов, использовании конкурентных преимуществ фирмы. Стра­тегическое управление выступает и как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окру­жением, и как система методов и инструментов принятия и реа­лизации стратегических решений. Высшее руководство фирмы, анализируя ситуацию на рынке, с учетом возможностей (потен­циала фирмы, выбирает соответствующие стратегии и строит ме­ханизм стратегического управления.

Основными принципами стратегического управления выступают:

• обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (по­ведения на рынке, новой продукции, технологий и др.);

• постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;

• обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней сре­дой, между всеми элементами организации;

177

• индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкрет­ной фирмы;

• отделение задач стратегического управления от задач опера­тивного управления.

В реальности данные принципы в разной степени реализуют­ся в организациях, что отражается на конкурентных преимуще­ствах.

Стратегическое управление включает комплекс взаимосвязан­ных управленческих процессов: анализ среды (внешней и внутрен­ней), определение миссии и целей фирмы, выбор стратегии, ее реализацию, контроль и оценку выполнения стратегии.

Анализ среды. Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом ре­ализации системного и ситуационного подхода при изучении раз­личных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определя­ющих процесс стратегического управления. Задачей анализа яв­ляется получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.

Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней сре­ды фирмы. Анализ внешней среды представляет собой оценку состо­яния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружа­ющей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможнос­тей. Анализ среды позволяет фирме не только прогнозировать воз­никновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуа­ционные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы.

Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые факторы, факторы научно- технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры, факторы конкуренции, социально-культурные факторы, состояние политических процессов и международные факторы. Анализ внешней среды позволяет фирме:

• обозначить главные экономические характеристики отрасли;

• определить движущие силы отрасли;

• провести оценку уровня конкуренции и конкурентной по­зиции предприятия в отрасли;

• прогнозировать вероятные действия ближайших конкурен­тов;

• определить ключевые факторы успеха;

• оценить перспективы развития отрасли.

Анализ внутренней среды фирмы вскрывает ее возможности, потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борь­бе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды позво­ляет оценить соответствие фактической миссии и целей фирмы ранее заявленным, социальную ответственность фирмы перед сво­ими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализирует­ся по следующим направлениям: функция управления, производ­ство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура. Анализ состояния фирмы позволяет:

• оценить стратегии организации;

• провести SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменени­ем среды);

• выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы, структуры ее затрат и затрат конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация, данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать, наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руковод­ством и сотрудниками фирмы.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения мис­сии и целей фирмы состоит из трех основных подпроцессов. Пер­вый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концент­рированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее су­ществования.

Миссия отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. В миссии сформулированы основные направле­ния деятельности организации и мотивации ее персонала, кото­рые определяют положение фирмы в обществе. Далее формиру­ются долгосрочные цели. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих кон­курентных преимуществ. Завершающим этапом является форми­рование краткосрочных целей организации, которые должны быть согласованы с долгосрочными целями фирмы.
12*
179

Стратегическое планирование. Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирова­ние. Стратегическое планирование ставит целью комплексное обос­нование проблем, с которыми может столкнуться фирма в пред­стоящем периоде, и на этой основе разработать показатели раз­вития фирмы. С другой стороны, стратегическое планирование является вершиной системы планов фирмы, которая включает кроме стратегического плана планы текущей деятельности (так­тические планы), оперативные планы.

Стратегическое планирование — это вид плановой работы, со­стоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализа­ция которых обеспечит ее эффективное функционирование в дол­госрочной перспективе, быструю адаптацию к динамическим ус­ловиям внешней среды. Стратегическое планирование представ­ляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, опре­деление необходимых ресурсов и их распределение с целью обес­печения эффективной работы фирмы в будущем. Его задача за­ключается в обеспечении нововведений и организационных изме­нений для адекватной реакции на изменения внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает использова­ние как формальных, так и неформальных процедур его реализа­ции.

Для правильной оценки взаимодействия всех подразделений организации, видов ее деятельности процесс планирования нуж­но структурировать, формализовать и организовать. Это способ­ствует снижению рисков при принятии решений по развитию фирмы. Процесс стратегического планирования предполагает по­стоянное решение задач, связанных с выбором альтернативных действий. Вариантность реализуется через ситуационный подход к планированию, предполагает наличие альтернативных стратегий и механизмов их реализации. Основными элементами выбора яв­ляются миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения. В процессе стратегического плани­рования должны быть найдены ответы на вопросы: каково истин­ное позиционирование фирмы на рынке, в отрасли; каково виде­ние будущего организации со стороны ее руководства; какие су­ществуют ограничения в реализации миссии и целей фирмы; что делать для реализации этих целей.

Модель процесса стратегического планирования охватывает первые три этапа процесса стратегического управления: анализ и оценку среды, формирование миссии и целей фирмы; анализ и выбор стратегии. Применительно к стратегическому планиро­ванию под логикой разработки планов принимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а так­же определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться. Содержание логики планирования раскрыва­ют следующие структурные элементы:

• определение целей, которых необходимо достичь в плановом периоде;

• анализ исходного уровня развития фирмы;

• определение объема и структуры потребностей в плановом периоде;

• определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом пе­риоде;

• согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирова­ния потребностей и подготовки проектов управленческих решений.

Структура процесса стратегического планирования включает следующие четыре элемента (этапа):

1) оценка — менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны;

2) выбор — опираясь на результаты оценки, менеджеры разра­батывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наи­более подходящую стратегию;

3) исполнение — после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материаль­ные ресурсы фирмы;

4) анализ — приведенный в действие план должен периодичес­ки подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить необ­ходимые коррективы.

Требования к стратегическому плану. К стратегическим планам предъявляются следующие требования:

• соответствие плана миссии организации;

• увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие сти­лю управления фирмой;

• совместимость планов структурных подразделений фирмы;

• объективная оценка складывающейся ситуации;

• развернутое описание мероприятий и сроков их осуществ­ления, описание ожидаемых последствий;

• обобщение большого фактического материала.

Результатом функционирования системы стратегического пла­нирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распре­деление ресурсов. Стратегический план служит формой материа­лизации плановой деятельности, в которой фиксируются цели, стратегии, программы развития и распределение ресурсов. Стра­тегическое планирование включает также разработку планов и программ реализации поддерживающих стратегий (НИР, про­изводство, продуктовые стратегии). Таким образом, основным продуктом стратегического планирования являются главные на­правления деятельности (содержанием которых является страте­гия фирмы на обозримое будущее), планы развития, включающие мероприятия, необходимые для создания новых поколений про­дуктов и услуг, пути выхода на новые рубежи в соответствии с базовой стратегией фирмы.

Стратегический план служит ориентиром, базой для разработ­ки тактических (годовых) планов текущей деятельности органи­зации и оперативных планов. Одновременно он служит и ограни­чением при принятии решений относительно основных направ­лений деятельности, выбора рынков и поведения на них. Стратегический план представляет собой набор конкретных реше­ний и действий, предпринимаемых руководством фирмы и веду­щих к реализации стратегий, предназначенных для достижения целей организации.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, стратегическое планирование не может ориентировать фирму на достижение конкретных количе­ственных показателей и поэтому обычно ограничивается разработ­кой лишь важнейших качественных и оценочных количественных показателей, конкретизируемых в программах и проектах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе ориентиров стратегического плана и программ разрабатываются другие виды планов, которые содержат не толь­ко оценочные характеристики, но и количественные показатели, детализированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

Структура стратегического плана. В общем виде структура стра­тегического плана может быть следующей:

1) предположения о характере изменений внешней среды, тен­денциях развития отрасли и рыночных позициях фирмы, прогноз конкуренции;

2) стратегические цели предприятия, миссия, основные долго­временные цели развития и финансовые задачи фирмы и ее стра­тегических хозяйственных подразделений (СХП);

3) общая стратегия, стратегии СХП;

4) план действий по созданию конкурентных преимуществ;

5) функциональные поддерживающие стратегии (производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др.), планы меропри­ятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий;

6) перечень необходимых программ и проектов развития;

7) ресурсы, необходимые для реализации стратегий;

8) экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий;

9) временные этапы реализации стратегического плана.

Важнейшей особенностью формирования стратегического пла­на является наличие механизма адаптации планов фирмы к ме­няющимся внешним условиям развития. Чтобы обеспечить адап­тивный характер стратегического планирования, все виды планов (особенно тактические) должны предусматривать действия на слу­чай непредвиденных обстоятельств. Разработанный стратегичес­кий план может оказаться неэффективным, если фирма не создаст механизма его реализации, включающего графики реализации плана, определение сроков и ответственных, систему контроля, мотивации, участие высших руководителей организации в его реализации. Реализация стратегического плана предполага­ет формирование организационной культуры, позволяющей реа­лизовать стратегию, и соответствующего корпоративного клима­та, ориентированного на развитие фирмы.

Программы и проекты стратегического плана. При разработке и реализации стратегического плана на фирме возникают пробле­мы (организационные, научно-технические, социальные и др.), которые затрагивают интересы нескольких подразделений и дру­гих фирм. Для их решения формируются специальные комплекс­ные программы, представляющие собой взаимосвязанную совокуп­ность организационных, финансовых, социальных и других ме­роприятий, координируемых специально созданным для этой цели подразделением. Программы осуществляются на основе конкрет­ных проектов — определенной совокупности работ, направленных на решение поставленных задач на основе выделенных ресурсов и заданных ограничений. Программы, в свою очередь, подкреп­ляются конкретными проектами, имеющими определенную сто­имость, график реализации и технико-экономические параметры. С этих позиций программа может бьггь представлена как совокуп­ность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресур­сами, временем выполнения, технологией и организацией. Стра­тегические программы и проекты закладывают основу будущей эффективности, что требует создания системы исполнения, пост­роенной на управлении проектами.

Основными характеристиками проекта являются его назначе­ние, стоимость, объем работ, сроки реализации, качество, ресур­сы, требующиеся для его осуществления, исполнители, риски, конкурентоспособность и др. В процессе выбора, разработки и реализации проекта необходимо учитывать целый ряд факторов (социальных, экологических, экономических и др.). Многообра­зие проектов, разрабатываемых в процессе реализации стратегии фирмы, велико. В соответствии со сферой деятельности выделя­ются организационные, экономические, технико-технологичес­кие, социальные и комплексные проекты. С точки зрения пред­метной области выделяются следующие виды проектов:

• проекты исследования и развития (к ним относятся проек­ты реструктуризации предприятий, проекты создания организа­ционных структур, организационного развития, конверсии и др.);

• инновационные проекты, реализующие разработку и приме­нение различных нововведений;

• инвестиционные проекты, связанные с созданием и обнов­лением основных фондов;

• образовательные проекты;

• комплексные проекты.

По существу, все эти виды проектов являются проектами раз­вития соответствующего элемента деятельности организации. Проекты (также как и программы) являются объектами управле­ния. Успех реализации проекта как важного элемента стратегичес­кого развития организации во многом определяется качеством управления проектом. Под управлением проектом понимается уп­равление изменениями, которые должны быть произведены в ре­зультате осуществления проекта. Состав участников проекта, рас­пределение функций и ответственности зависит от сложности, вида и фазы жизненного цикла проекта. Эффективность реализа­ции проектов стратегического развития фирмы определяется со­отношением финансовых затрат и результатов, а также социаль­ной значимостью проекта.

Процесс стратегического управления не заканчивается разра­боткой стратегического плана. Он включает практическую реали­зацию намеченных в плане действий, отслеживание изменений во внешней среде и конкурентных позиций предприятия, а также корректировку принятого стратегического плана при изменении целей или условий деятельности фирмы. Реализация стратегичес­ких планов должна сопровождаться созданием условий осуществ­ления реализуемой стратегии. В первую очередь это касается про­ведения стратегических изменений в организации.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. Менеджмент малого бизнеса: Учебник. — М.: Вузовский учебник, - 269 с.. 2007

Еще по теме 8.1. Понятие и сущность стратегического управления предприятием:

  1. Планирование — средство стратегического управления
  2. Понятие и сущность государственного управления
  3. Понятие и сущность государственного управления
  4. Понятие и сущность государственного управления в системе социальных отношений
  5. § 1. Понятие и сущность муниципального управления
  6. § 1. Понятие и сущность муниципального управления
  7. ГЛАВА3 ПОНЯТОЕ И СУЩНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. ГЛАВА3 ПОНЯТОЕ И СУЩНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  9. 2.3. Сущность стратегического управления
  10. 5.1. Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления
  11. 1.1. Сущность стратегического управления