<<
>>

4.3. Основы менеджмента организаций малого бизнеса

С позиций менеджмента предприятия (фирмы) имеют общую черту — все они являются организациями. Организация — это груп­па людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (или целей).
Все организации имеют об­щие характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, иерархию, не­обходимость управления. С этих позиций управление организаци­ей понимается как процесс планирования, организации, мотива­ции и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Управление в современном мире выступает не только как составная часть совместного, комбини­рованного труда, но и как функция реализации права собственности. В центре управления — люди (кадры специалистов), явля­ющиеся основой любой организации.

С точки зрения системного подхода к управлению все органи­зации являются открытыми системами, т. е. характеризуются вза­имодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в процессе взаимодействия с внешней средой об­разуется добавочная стоимость на входе системы, в результате чего появляются возможности получения дополнительных результатов на выходе системы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличе­ние объема продаж, рост организации и др.). Объектом управле­ния со стороны менеджмента на предприятии выступает несколь­ко групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, управление финансами, персоналом и др. На рис. 4.2 представлена упрощенная схема процесса управ­ления организацией как открытой системой.

Рис. 4.2. Схема процесса управления организацией

Менеджмент выступает как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное ис­пользование ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, результатов.

Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризует менеджера как специалиста по управлению.

Управленческая деятельность включает работу по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности про­изводственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет ско­ординированных усилий руководства и подчиненных (собствен­но менеджмент — управление внутренними факторами производ­ства). Опыт показывает, что ключ к успешной деятельности пред­приятия — это, прежде всего четкая организация управления предприятием. Она характеризуется следующими причинно-следственными связями (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Схема логической последовательности управления

предприятием

Отправной точкой деятельности организации является форми­рование ее целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, менеджер формулирует главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована деятельность предприятия и его кол­лектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, стимулирующие цели на определенный период времени. Обычно малые предприятия ста­вят цели на 2—3 года. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятель­ности и определяет перспективы достижения ожидаемых резуль­татов.

т

Специалисты по менеджменту полагают, что наиболее эффек­тивным моментом работы организации являются умелые, проду­манные действия его руководителей. Квалифицированные дей­ствия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и побудить мотивацию их действий, способствовать эффективной работе.

В результате производственная деятельность коллектива приобретает целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит, когда профес­сиональное руководство порождает активное поведение работни­ков, а их взаимодействие проявляется в эффективной производ­ственной деятельности.

Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, менеджеры выполняют комплекс функций. Важ­нейшими связующими функциями любых систем управления яв­ляются выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает дан­ные, необходимые для принятия решений и доведения их до ра­ботников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и ко­ординацию работы сотрудников организации), мотивация сотруд­ников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности организации).

Взаимодействие организации с внешней средой и ее внутри­фирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и в рамках определенной струк­туры. Структура управления — это совокупность устойчивых свя­зей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих цело­стность и эффективно управления. Структура управления находит­ся в тесной взаимосвязи с функциями. При создании новой орга­низации функции являются определяющими для формирования структуры. При совершенствовании производства и управления структура является базой и модернизируется набор функций. На практике различают структуры двух типов:

• механистическую, характеризующуюся использованием фор­мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в органи­зации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продук­товую, региональную структуру, ориентированную на рынок, дивизиональную структуру;

• органическую, характеризующуюся умеренным использовани­ем формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в принятии решений низших уровней управления.

К этому типу относятся проектные, матричные и программно-целевые структуры.

На современном этапе идет формирование (синтез) таких орга­низационных структур управления, которые наиболее полно от­вечают сложившимся принципам и функциям управления, соот­ветствуют обстоятельствам и условиям, существующим в данной организации и ее внешнем окружении. Можно выделить ряд осо­бенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для организации: тип изделий (или услуг), тех­нологические процессы, диверсификация деятельности предпри­ятия, размер организации, взаимодействие с внешней средой и др.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратеги­ей понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации. Основными стратегиями развития предприятия являются:

• стратегия концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

• стратегия интегрированного роста (приобретение собствен­ности, внутреннее расширение);

• стратегия диверсифицированного роста (производство новых продуктов);

• стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансирован­ное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в це­лом в экономике и т. п.).

Основными стратегическими типами управления предприяти­ями являются:

• жесткое рационалистическое (директивное) управление;

• управление по отклонениям от заданного состояния (процес­са);

• управление по целям, включающее простое целевое управ­ление, программно-целевое управление, регламентное управле­ние;

• управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управ­ления, анализа и прогноза будущих событий);

• управление по результатам (базируется на усилении функ­ции координации и интеграции деятельности всех подразделений);

• управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;

• управление на основе эффективной реализации корпоратив­ной культуры и социальной ответственности;

• управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяющее уменьшить фактор неопределенности.

Содержание менеджмента малого предприятия

Рассмотрим содержание менеджмента малого предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер (предпринима­тель) должен:

1) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятель­ностью предприятия. Регулярно проводить ретроспективный ана­лиз, выявлять логику развития событий на предприятии и в сре­де, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребите­ля, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива, прогнозировать действие внешних факторов;

2) намечать текущие и перспективные цели и держать их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концеп­цию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную и предпринимательскую тактику;

3) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и сред­ства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производ­ственные программы с позиций их общего ресурсного обеспече­ния по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание уделять контролю за ключевыми ресурсами;

4) создавать действенные исполнительные структуры, исполь­зовать программные управленческие структуры; сочетать децент­рализацию с необходимой централизацией, в допустимых преде­лах делегировать полномочия по управлению; создавать времен­но или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

5) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициатив­ных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их спо­собности, особое внимание уделяя талантам; оценивать людей, заинтересовывать их и заставлять работать, избавляться от заве­домо ненужных и бесперспективных работников;

6) обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

Эволюция систем внутрифирменного управления свидетель­ствует, что сменявшие друг друга системы были ориентированы на рост уровня нестабильности (неопределенности) и в особенно­сти на все большую непривычность (новизну) событий и все мень­шую предсказуемость будущего. В XX в. применялись в основном два типа систем управления предприятиями:

• управление на основе контроля за исполнением (постфак­тум);

• управление на основе экстраполяции тенденций прошлого.

К настоящему времени сложились следующие типы систем

управления, выбор которых зависит от особенностей конкретно­го предприятия (организации).

1. Системы, связанные с определением позиций (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожи­данные явления и темп изменений ускорялся, однако не настоль­ко, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает:

• долгосрочное и стратегическое планирование;

• выбор стратегических позиций.

2. Системы, связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на динамичные и неожиданные изменения внешней среды (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает:

• управление на основе ранжирования стратегических задач;

• управление по сильным и слабым сигналам;

• управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предпри­ятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор систем своевремен­ной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости за­дач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяет сфор­мировать метод стратегического управления, наиболее полно от­вечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. Менеджмент малого бизнеса: Учебник. — М.: Вузовский учебник, - 269 с.. 2007

Еще по теме 4.3. Основы менеджмента организаций малого бизнеса:

  1. 6.3. ТЕНДЕНЦИИ И ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РФ
  2. 1.3. ФИНАНСЫ ОРГАНИЗАЦИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА
  3. ГЛАВА 26. ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЕДЕНИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА
  4. ГЛАВА 2. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МАЛОГО БИЗНЕСА
  5. 2.2. Особенности финансового менеджмента малого бизнеса
  6. ГЛАВА 2. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МАЛОГО БИЗНЕСА
  7. 2.2. Особенности финансового менеджмента малого бизнеса
  8. 2.1. Макро- и микросреда маркетинга сферы малого бизнеса
  9. Глава 7. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА
  10. Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях
  11. Раздел I. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Глава 3. СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА